Nature of Nurture

Via via kwam ik op het spoor van een ouder artikel van Boris Groysberg over het ontwikkelen of 'kopen' van 'sterspelers' voor je organisatie (HBR: The Risky Business of Hiring Stars): Groysberg is assistent-hoogleraar op Harvard die veel publiceert of top-specialisten worden geboren ('nature') of gevormd ('nurture'). Maar wat is een sterspeler? In de definitie van Harvard zijn stars 'people in critical jobs whose performance crucial is to their organizations’ success’.

In tegenstelling tot wat je vaak hoort (dat 'sterren' geboren worden: ' het is een aangeboren/Godgegeven talent'), blijkt uit zijn onderzoek dat er eerder sprake is dat ze 'gemaakt' worden (nurture); zijn onderzoek toont aan dat sterren grotendeels (voor 70%) high performers zijn die zich ontwikkelen in de eigen organisatie (dus minder nature). Ook blijkt dat als deze (super)sterren naar een andere organisatie overstappen, hun performance dramatisch daalt.

Dat is wellicht logisch in het begin ('leercurve'), maar uit zijn onderzoek blijkt ook dat deze groep laag blijft presteren. Waarom?
  • in de nieuwe organisatie beschikken ze niet over dezelfde teamchemie als in de vorige organisatie
  • ze hebben geen netwerk
  • veelal ontbreekt de kennis over andere technologie en methoden in de nieuwe organisatie
  • managers weten niet welke steun ze nodig hebben (en hebben wel torenhoge verwachtingen, immers de hoofdprijs is betaald).
Uit het onderzoek van Groysberg komt naar voren dat van de de sterren die van andere organisaties komen, meer dan 65% binnen 3 jaar weer vertrokken is.

Zijn advies is simpel:
  • ontwikkel sterren en koop ze niet van buiten, of;
  • als je dan toch moet/wil: koop niet de ster maar zijn hele team.
Dus meer investeren in je eigen talent en wat meer geduld heren CEO's en aandeelhouders!



AddThis Feed Button