Nederlandse universiteiten niet hoog in Top 200!

student
Gisteren verscheen het jaarlijkse onderzoek naar de prestaties van alle universiteiten in de wereld.

Voor Nederland goed en slecht nieuws. Het goede nieuws is dat we niet zijn gezakt op de ranglijst maar het slechte nieuws is dat we in de Top 50 niet voorkomen. Op 1 staat MIT en op 2 Harvard, met Cambridge (UK) een goede 3e.

De ‘ranking’ is gebaseerd op de volgende criteria en weging:
  • 40% Academische Reputatie
  • 20% Ratio docenten/studenten
  • 10% Werkgever Reputatie
  • 20% op grond van het aantal citeringen per faculteit
  • 5% Mate van internationale samenstelling van de hoogleraren
  • 5% Mate van internationale samenstelling van de studenten

De Top 10 bestaat uitsluitend uit Amerikaanse en Britse universiteiten:

Screenshot 2013-09-10 08.35.25


‘Onze’ Nederlandse universiteiten vinden we vanaf de 58e plek met de UvA. ‘Mijn’ VU en UvT komen in de Top 150 niet voor maar een persoonlijke troost is dan dat ik ook een korte tijd bij de No.2 van de wereld mocht studeren.

Screenshot 2013-09-10 09.00.01

Karl Marx keert terug bij McKinsey!

global


Afgelopen week was Dominic Barton in Nederland, de wereldwijde topman van McKinsey.

In een interview in NRC van zaterdag 7 Sept.2013 zegt hij: ‚
Het doel van ondernemen is niet alleen winst maken. Ondernemen heeft te maken met arbeid, kapitaal, grondstoffen - en die moet je inzetten om een betere wereld te maken.’

In de USA maken ze hem uit voor Marxist, maar de uit Canada afkomstige topman heeft wel een punt!

Als in een land als Spanje 1 op de 3 jongeren werkeloos is, kun je als Spaanse bank je IT wel blijven offshoren naar India, maar wie help je daar nu eigenlijk mee, behalve de zogenaamde aandeelhouders?

Welke maatschappelijke verantwoordelijkheid heb je als onderneming? Zijn betoog sluit aan bij de gedachten van Khurana & Nohria in de Harvard Business Review:

To regain society’s trust, we believe that business leaders must embrace a way of looking at their role that goes beyond their responsibility to the shareholders to include a civic and personal commitment to their duty as institutional custodians. (Uit “It’s Time To Make Management a True Profession”)

Wellicht gloort er hoop!

Nog meer bewijs dat bonussen niet werken!

Pasted Graphic

Zoals de Romeinen al zeiden: Gutta cavat lapidem, non vi, sed sappe cadendo! Oftewel, de druppel holt de steen uit, niet door hard, maar door vaak te vallen. Dus hier nog maar weer een keer roeptoeteren dat BONUSSEN NIET WERKEN.

In een overzichtelijk artikel geeft McKinsiaan en Harvard columnist Scott Keller een aantal voorbeelden hoe bonussen averechts werken en het enige dat echt blijkt te werken (‘peer-pressure’) vaak over het hoofd wordt gezien. Als manager zou ik het artikel en zijn boek even lezen.

Hier heb ik daar al vaak over geschreven en het meest overtuigende verhaal blijft toch de lezing van Dan Pink op TED:











Zijn verhaal staat als een huis! Dan Pink biedt ook (zie bij minuut 12:44) een richting waar het dan wel om moet gaan, om prestatieverbetering te bevorderen:autonomy (autonomie), mastery (vakmanschap) en purpose ('er toe doen’). Laten we daar na vandaag aan toevoegen: ‘a sense of belonging’ (erbij horen / groepsdynamiek / camaraderie).

Happy Workers

blogEntryTopper
Wij wisten het al veel langer en schreven er hier al vaker over, maar gelukkige medewerkers leveren het bedrijf duurzaam meer resultaat op. Als je van 1984 tot en met 2009 kijkt naar de Fortune 100 ‘Best Companies to Work for in America’ en je vergelijkt de ontwikkeling van hun aandeelhouderswaarde met die van andere bedrijven (niet in diezelfde Top 100), dan scoren deze ’best places to work’ 3,5% beter per jaar op aandeelhouderswaarde-groei (gemiddeld gedurende 25 jaar op rij!). Dat onderzocht Alex Edmans van Pennsylvania Universiteit (zie hier).

Dus zelfs aandeelhouders zouden moeten schreeuwen tegen CEO’s ‘employees first’, dan klanten en dan pas wij, de aandeelhouders. Voor iedereeen de win-win; puur eigenbelang van aandeelhouders.

Helaas zijn aandeelhouders vaker speculanten dan wat anders, hebben ze een horizon van (at best) één kwartaal en het gaat het rapport over een periode van 25 jaar. Lastig!


Gaming for Alphen

.... in analogie naar Bowling for Colombine, de magistrale film van Michael Moore, die hij nadien (in mijn ogen) nooit meer overtroffen heeft. Opvallendste scene: Micheal opent een bankrekening en als ‘weggevertje’ voor het worden van nieuwe klant krijgt hij een semi-automatisch wapen mee.

Nu we in Nederland ons eigen Alphen-drama hebben, rollen ze op TV over elkaar (Nieuwsuur, P&W) om het drama van Alphen te duiden en valt regelmatig de vraag ‘
kan het te maken hebben met gewelddadige computerspelletjes?’ En ja hoor, er is altijd wel een ‘expert’ te vinden die dat even komt bevestigen. Binnenkort komt de PVV waarschijnlijk met een ideetje, namelijk dat dit allemaal niet gebeurd zou zijn, als we allemaal met een ‘gun’ op zak lopen; kun je je tenminste verdedigen.

Wat in dit alles zo erg is, is dat er overtuigend bewijs is uit FBI-onderzoeken en door 2 Harvard onderzoekers in hun boek
Grand Theft Childhood, dat er GEEN enkele relatie is aan te tonen tussen gewelddadige spelletjes en echt geweld! Maar ja dat maakt natuurlijk geen mooie TV, zo’n genuanceerd beeld dat het waarschijnlijk in Alphen een combinatie is van een gestoord iemand in een bijzondere situatie met een vreemde context en vreselijke afloop.

Dat spreekt ook ons ‘control’ gevoel niet aan, want dan kunnen we het niemand verwijten (de politie?) en er niks aan doen (nieuwe wapenwet? alle ‘
Einzelgängers’ laten bewaken?).

Maar soms kun je er niks aan doen en valt er niemand iets te verwijten, behalve de dader.


AddThis Feed Button



Harvard natuurlijk op 1

In een diepgaand onderzoek van The Times Higher Education staat Harvard onbetwist op nummer 1 van de wereld.




Amerika overheerst sowieso de Top 20. Zie hier een verklaring:




AddThis Feed Button


Leraar krijgt ook bonus?

Geheel in lijn met de Angelsaksische wind die er, onder Rutte/Wilders I, door ons landje waait, gaan we binnenkort leraren ‘bonussen’ geven als ze goede resultaten leveren (weinig uitval, veel doorstroom en goede cijfers). Niks mis mee.

Of toch ....

Wel als in dit blog reeds eerder aangetoond is dat bonussen in het algemeen averechts werken bij niet-standaard werkzaamheden, en helemaal als recent is aangetoond (in de USA) door Harvard-onderzoekers dat bonussen in het onderwijs OOK AVERECHTS werken: ‘I find no evidence that teacher incentives increase student performance, attendance, or graduation, nor do I find any evidence that the incentives change student or teacher behavior. If anything, teacher incentives may decrease student achievement, especially in larger schools.’

Helaas is wetenschap een linkse hobby en past zorgvuldig denken niet in deze tijdsgeest, maar het zou allemaal zoveel beter kunnen, dan dat lawaaitoeteren en na-papagaaien van nu.


AddThis Feed Button

Reistip: Boston

Boston is de stad van de Freedom Trail, Harvard, de Kennedy’s en het JFK-museum. Dat laatste is een groots programma gestart om de gehele bibliotheek digitaal te maken; dat zou één reden minder zijn om naar Boston te reizen en dat zou zonde zijn. Om dit project luister bij te zetten, maakte Life een JFK-special (hier)


(Noot: wat zorgelijk is de jongen rechts in beeld. Toch niet Lee Harvey Oswald op jonge leeftijd?)


AddThis Feed Button

Hoe meer salaris, hoe gemener!

Sreedhari Desai van Harvard heeft een bijzondere correlatie blootgelegd tussen ‘gemeenheid’ in een organisatie en ‘hoogte van het inkomen van het management’: hoe meer de CEO verdient hoe ‘gemener’ zijn of haar organisatie is.

Zoals ze schrijft: "Increasing executive compensation results in executives behaving meanly toward those lower down the hierarchy" in haar paper When Executives Rake in Millions: Meanness in Organizations. Als ik naar sommige Nederlandse (ex) CEO’s kijk, kan ik het wel geloven.


AddThis Feed Button


Anatomie van muziek

Harvard blijft een bijzonder instituut; ooit, in 1973, doceerde Leonard Bernstein daar ‘geluidskunde’ (Phonology).

In de jaren 50 was hij al eens op TV verschenen met de serie ‘Omnibus’, waarin hij diverse stukken van Mozart, Bach en Beethoven ontleedde en toegankelijk maakte voor een breed publiek. Het blijft waanzinnig knap te zien hoe hij de muziek tot leven kan laten komen; gelukkig is deze serie nu op DVD verschenen.

Hier zijn 1973 Harvard-college:




AddThis Feed Button

Harvard Helden

Harvard was deze dagen op twee manieren in het nieuws; allereerst omdat CK Prahalad overleed op veel te jonge leeftijd. Een groot en inspirerend denker is niet meer.

Zijn mooiste quote is wel:

Leadership is about self-awareness, recognizing your failings, and developing modesty, humility, and humanity.

Zijn werk over ‘The fortune at the bottom of the pyramid’ is baanbrekend en heeft de weg voor micro-krediet geplaveid:



Daarnaast was Harvard in het nieuws omdat Mythbusters de Humanisme Award kreeg; lees hier de speech van Adam Savage Food for the Eagle met een mooie video van hem over de waarde van mislukkingen:




AddThis Feed Button

Balkenende langs de leiderschaps-lat

Nu Balkenende 4 (‘time flies, when you’re having fun’) naar huis is, de Koningin waarschijnlijk geïrriteerd op het Paleis zit, omdat ze haar ski-vakantie moest afzeggen, is het tijd om onze JP eens langs de leiderschaps-lat te leggen.

Maar eerst even de feiten; zie hier het aantal dagen dat zijn kabinetten bleven zitten:



Voorlopige conclusie: een vechter, een bijter, een doorzetter, of is het machtswellust met mager leiderschap dat deze reeks veroorzaakt?

In HBR een mooi rijtje met eigenschappen van leiders, maar de mooiste in dat lijstje vind ik: ‘Remember that when criticism is difficult to accept, there is probably some truth to it.’

Vaak hoorden we dat er geen regie was van JP en dat werd door hem dan weer in alle toonaarden ontkend; maar zou er toch wat inzitten? Maar ik zie toch meer een zwak leider die ook geen leervermogen lijkt te hebben. Lees ook de mooie column van Martin Hoorn over JP!


AddThis Feed Button

Mozes of Steve?

Refererend aan de 10 Geboden op de ‘tablets’ van Mozes, schreef de WSJ over de iPad: ‘Last time there was this much excitement about a tablet, it had some commandments written on it.

Let vooral op het woordje ‘some’ dat mijns inziens verraadt dat de schrijver weinig opheeft met de 10 Geboden. Nu is er overigens wat voor te zeggen dat er 9 teveel zijn (zie ook Eddy Izzard hierover), want met ‘wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet’, dek je de overige 9 al af; maar ik dwaal af.

Hoe doet Apple dat toch? Is innovatie (vaak ook door
mijn blogvriend Tony Bosma gepropageerd) een kwestie van Open Innovation, Wisdom of Clout, CrowdClout of iets dat daarop lijkt? Het antwoord bij Apple is NEE.

Apple negeert ons als Crowd en bedenkt voor ons wat we moeten willen en dat past helemaal in het ‘waardebod’ van Apple als Product Leader (zie
Treacy & Wiersema).

Roberto Verganti schrijft een mooie column op Harvard Business Blog over Design Driven Innovation wat langs dezelfde gedachtelijn loopt:

User-centered innovation is perfect to drive incremental innovation, but hardly generates breakthroughs. In fact, it does not question existing needs, but rather reinforces them, thanks to its powerful methods. With the iPad Apple has not provided an answer to market needs. It has made a proposal about what could fit us and what we could love.



AddThis Feed Button

Een 'lijstjesman'

The Economist publiceerde weer een lijstje (ik hou van lijstjes, realiseer ik me. Ik ben een 'lijstjesman'. Wat zegt dat? Wil ik de wereld op die manier overzichtelijk houden?). Dit keer over de beste MBA's is de wereld over 2009. En wie staat op 1?


Nee .....


Ook nee ......


Niet mijn geliefde Harvard, maar IESE uit Spanje. Ik had er nog nooit van gehoord, maar dat ligt aan mij klaarblijkelijk. Hier het overzicht, en raad eens: we, Nederland met Rotterdam en Nyenrode, staan er niet bij!. Nu kunnen we zeggen dat die Amerikanen wat nationalistisch zijn, maar met Spanje op 1 houd je dat niet lang vol!




AddThis Feed Button

Vrouwen naar de top

Ik ben een overtuigd gelover dat diversiteit goed is en dus de samenstelling van je bedrijf / organisatie een afspiegeling van je omgeving moet zijn, naar ras, geloof, sexe en ga zo maar door. Niet vanuit een overtuiging dat we positief moeten discrimineren omdat dat politiek correct is, maar vanuit een diep-gewortelde overtuiging dat je op die manier betere beslissingen neemt en betere oplossingen bedenkt. Eerst divergeren, dan convergeren. Vandaag publiceerde het FT een online tool waarmee je universiteiten kunt vergelijken op bijvoorbeeld, iets typisch angelsaksich als salaris:





Maar ook kunt vergelijken op het % vrouwen in de faculteiten en het bestuur van de universiteit; en dan komen we er in Europe erg slecht vanaf:




Wordt het toch tijd dat we daar wat aan gaan doen, willen we een kennis-economie worden! Gelukkig scoort 'mijn' Harvard allebei goed.


AddThis Feed Button

Weird Science

Elk jaar wordt aan Harvard de alternatieve Nobelprijs uitgereikt voor wetenschappers die 'vreemd onderzoek' doen ('weirdr science'), maar wel echte wetenschap bedrijven. Zoals bijvoorbeeld de alternatieve Nobelprijs voor de Vrede, aan Stephan Bolliger cs. van de University of Bern, Zwitserland, die bepaalden of je beter met een volle of een lege bierfles op je hoofd geslagen kunt worden ('Are Full or Empty Beer Bottles Sturdier and Does Their Fracture-Threshold Suffice to Break the Human Skull?" Stephan A. Bolliger, Steffen Ross, Lars Oesterhelweg, Michael J. Thali and Beat P. Kneubuehl, Journal of Forensic and Legal Medicine, vol. 16, no. 3, April 2009, pp. 138-42. DOI:10.1016/j.jflm.2008.07.013).

Of bijvoorbeeld de Nobelprijs voor 'diergeneeskunde' aan Catherine Douglas en Peter Rowlinson van Newcastle University, die bewezen dat 'koeien met namen, meer melk geven dan koeien met nummers'.

Maar dat laatste is interessant en relevant, want geldt het dan ook voor medewerkers dat ze beter presteren als ze 'als naam' behandeld worden dan 'als nummer'? Ik denk van wel! Dus managers, kom uit je kamer, leer je mensen kennen bij naam en behandel ze als 'goede bekenden'.


AddThis Feed Button

Leiderschap in het volgende milennium

Nitin Nohria en Amanda Pepper van Harvard Business School's Leadership Initiative gingen de samenwerking aaan met XPLANE (spreek uit ’explain’) om een video te maken over de betekenis van leiderschap voor de problemen waar we in de wereld voor staan.

"It is my desire to inspire people of all ages and social demographics to think about leadership on a broad level, contemplate what it means to them and what individual impact they can have when it comes to leading," volgens Nohria.




AddThis Feed Button

Je online identiteit meten / weten

Ooit verweet een hoogleraar op Harvard me dat ik te exact was (’zeker één van die MIT-mannen’ was zijn reactie) toen ik opmerkte dat zijn optelling van factoren, die succes van managers verklaarden, maar optelden tot 53% (’Dus is de rest geluk?’ was mijn vraag).

Toch kunnen ze wat bij MIT; nu is er personasWeb, een applicatie gebaseerd op een bijna eindeloze datastroom, geplukt van Internet, en bijzonder ingewikkelde algoritmes, met als eindresultaat een weergave van je online identiteit.



Hoe het systeem zo snel alles bij elkaar weet te halen is een wonder (de visuele weergave is bijzonder mooi overigens) en wat de uitkomst betekent is ook niet altijd duidelijk. Maar als je bijv. Mark Rutte ingeeft in plaats van je eigen naam (of Geert Wilders) zie je bijna minutenlang alle data voorbij komen. Voer je naam in en leer wie je bent! Of toch niet helemaal?




AddThis Feed Button

Geluk en hoe we er altijd naast zitten

Dan Gilbert is hoogleraar aan Harvard op de faculteit psychologie; zijn specialisatie is het fenomeen ‘Geluk’. Wat maakt ons gelukkig en waarom lukt het maar zelden om Geluk te vinden of te houden? In één van zijn optredens bij TED laat hij dit aan de hand van de wet van van de Bernoulli zien:



Simpel gezegd staat hier:




Dan is ons geluk (Exp.Value) de resultante van ‘de kans op de toename (van ons geluk)’ maal de ‘waarde van de toename (van ons geluk)’. Klinkt simpel en zouden we toch goed in moeten zijn denk je! Waarom gaat het dan (bijna) altijd mis met ons geluk (en een businesscase denk ik dan ook maar)? Dat komt omdat we slecht zijn in het inschatten van onze kansen en altijd slecht kunnen schatten wat ons verwachte resultaat is. Op een prachtige manier laat hij ons zien en voelen dat we daar inderdaad slecht in zijn als mens:




AddThis Feed Button


De wereld na Barack en Harvard

En daar zijn we weer; vol met inspiratie en goede zin! Amerika gaat veranderen en dat voel je als je door Boston loopt. Nu is Boston niet representatief voor de USA (bijna ‘liberaal’), maar hier is waar het allemaal begon. Boston heeft de Freedom trail, Cheers, JFK en Harvard en is de stad waar Barack afstudeerde van Harvard Law School. Bijzondere stad dus; waar ooit de onafhankelijkheidsstrijd tegen de Engelsen begon, waar JFK werd opgeleid (die de strijd tegen rassendiscriminatie echt afmaakte) en waar de 1e Afro-American president van de USA is opgeleid. Een knooppunt van gelijkheid en vrijheid; het motto van Harvard is niet voor niets ‘Veritas’, oftewel ‘waarheid’.

Op deze bijzondere plek mocht ik de afgelopen twee weken rondlopen en het Leading Professional Service Firms-programma van Harvard Business School doorlopen. Hier wat hoogtepunten, maar het meest bijzondere moment was wellicht dat Prof. Jay Lorsch aanwezig was geweest bij een diner met Barack Obama op de voorlaatste avond van ons programma. De volgende morgen kon hij zijn emoties niet inhouden toen hij vertelde hoe trots en blij hij was dat hij dit mocht meemaken in de USA (hij is 75!). Een zaal met 80 top-professionals vanuit de hele wereld zat stil en met een brok in de keel te kijken naar deze baanbrekende denker in consulting-land (zijn boek Aligning the Stars is een klassieker). Naast hem bestond de topcast van hoogleraren uit Tom DeLong (van When Professionals have to Lead), Boris Groysberg en Ashish Nanda. Het leermodel van Harvard is bijzonder; volledig gebaseerd op casussen (4 per dag: gemiddelde casus is 1 uur inleeswerk (de avond ervoor tussen 20:00 en 24:00) en wordt in 1,5 uur doorgespit in een klassikaal model tussen 08:30 en 17:00):


(Jay Lorsch in class)

Boris Groysberg had een mooie stelling: Firms need talented workers more then these workers need firms en in de definitie van Harvard zijn deze ‘Stars’ men/women in critical jobs whose performance crucial is to their organizations’ success’. Worden Stars geboren (nature)? Voor een deel is het antwoord ja, want het zijn A-typen die willen scoren, hard werken, gedreven en bijzonder intelligent zijn. Toch blijkt dat er eerder sprake is dat ze 'gemaakt' worden (nurture); het onderzoek van Groysberg toont namelijk aan dat Stars grotendeels (voor 70%) high performers zijn die zich ontwikkelen in de eigen organisatie (dus minder nature) en als ze naar een andere organisatie overstappen daalt hun performance dramatisch.

Les 1: ontwikkel stars, en 'koop' ze niet van buiten. Behoud je sterrenteam door ze in staat te stellen vaardiger te worden, door ze erkenning te geven en door te zorgen voor een goede werk-privé balans (uit datzelfde onderzoek van Groysberg komt naar voren dat van de de stars die van andere organisaties komen, 66% binnen 3 jaar weer vertrekt):



Over Change (Les 2) gaf DeLong een mooie formule: Verandering = (Ontevredenheid * Perspectief * Proces) > Weerstand. Een veelvoorkomende vergissing is dat er veel nadruk wordt gelegd op perspectief/toekomst en te weinig op ontevredenheid en proces (zie ook Les 3).

Les 3: DeLong geeft ook nog een mooi model over de taak van leiders in een PSF (Professional Service Firm):

  1. Setting Direction
  2. Building Commitment
  3. Ensuring Execution
  4. Leading by Personal Example
Als 1 van de 4 niet in gelijke mate aanwezig is gaat het mis! En binnen een club eigenwijze, intelligente professionals vergeten we vaak voldoende tijd voor aspect 2; in de case werd uitgelegd dat McKinsey daar 18 maanden voor uittrok door de wereld rond te reizen en elk van de 8.000 professionals te betrekken in het proces.

Een derde gebied (Les 4) dat veel aandacht kreeg was: The Firm vs. The Family. Veel gedreven professionals werken te veel (60-70 uur is geen uitzondering) en dat gaat ten koste van huwelijk en gezin. Bij gewone mensen is het echtscheidingspercentage al bijna 50%, onder ‘stars’ is dat 75%. Zoals Jay Lorsch ons voorhield: Build a Life, not a Resume. Iets dat ook voor mij persoonlijk een uiterst relevant onderwerp is.

Als laatste (Les 5) zou ik willen wijzen op een onderwerp van Tom DeLong over de ‘vergeten B-spelers’ in de PSF; de 65% van jongens en meisjes die nooit partner zullen worden, maar die het kloppend hart van de organisatie zijn. Aan deze groep (het B-team) zou een goede Managing Partner eenvoudig tijd kunnen besteden en zo The Firm op een relatief goedkope manier helpen:



Er zijn twee boeken waar het gedachtengoed van deze opleiding instaat:

  • When professionals have to lead, DeLong, Gabarro and Lees, Harvard Business School Press, 2007
  • Aligning the stars, Lorsch and Tierney, Harvard Business School Press, 2002
Als je ooit de kans krijgt (en USD 10.000 in een week kan missen): GAAN!

AddThis Feed Button

Even weg

De komende twee weken even geen blogs want ben ik ver weg (ga naar Boston studeren aan Harvard); de Freedom-trail lopen en dan weer met goede ideeën terug van ver weggeweest (net zoals deze eenzame pinguin):




AddThis Feed Button


Wat computergames ons kunnen leren

In de HBR van Mei 2008 staat een mooi artikel van Reeves/Malone cs over 'Leadership's Online Labs'. Zij komen tot de conclusie dat er veel te leren valt over leidershap (zeker het soort leiderschap die we in de toekomst nodig hebben) en 'leiders' in online games als World of Warcraft, Everquest en Star Wars Galaxies. Dit zijn allen zogenaamde MMORPG's (Massively Multiplayer Online Role Playing Games); hierin spelen virtuele teams van over de hele wereld met elkaar via internet tegen andere teams.

De teams komen tot stand op basis van eigen keuze van de spelers en vaak enigszins toevallig. Wat blijkt? De leiders in deze games ontwikkelen (en hebben) eigenschappen die in een echte wereld goed van pas komen als 'leiders'. Zeker als de wereld waarin wij 'echt werken' steeds meer gebruik zal (moeten) maken van sturing/coaching/leiding op afstand.

Wat kun je leren in een virtuele game op leiderschapsgebied:
  • snelheid (in een game duurt een dag soms maximaal een half uur); snelheid van het verwerken van informatie en aanpassen van handelingen/plannen gaat in de gamewereld soms 10 keer sneller dan 'live';
  • nemen van risico wordt beloond (trial & error leidt tot resultaat; liever snel en half goed dan lang denken en 'overvallen worden' door de realiteit);
  • leiderschap is een tijdelijke rol; afhankelijk van de missie wisselt leiderschap in een game. Leiderschap is een 'taak', geen functie in games; in de ene missie is iemand de leider, een volgende andere missie (die om ander leiderschap vraagt) is dezelfde persoon een 'gewoon' team-lid;
  • incentives zijn niet in geld uitgedrukt (beloning in een game is vaak het verwerven van extra skills);
  • informatie is hyper-transparant; alle teamleden weten evenveel als de leider.

En het werkt! Hoe is het anders mogelijk dat wildvreemden met elkaar bereid zijn op een bepaalde tijd met elkaar in te loggen en deel te nemen aan een missie? Voor de gamer in Japan is het midden in de nacht, terwijl het bij ons midden overdag is; en toch werken ze samen en zijn ze bereid tijd in elkaar te investeren.

Is dit serieus? Ja! Reeves is Stanford-hoogleraar en Malone van MIT; zij stellen dat (in een test samen met het MD-programma van IBM) uit hun onderzoek blijkt dat training in online games de leiders in de 'echte wereld' beter maakt! Hier het complete IBM-rapport.

AddThis Feed Button

Nature of Nurture

Via via kwam ik op het spoor van een ouder artikel van Boris Groysberg over het ontwikkelen of 'kopen' van 'sterspelers' voor je organisatie (HBR: The Risky Business of Hiring Stars): Groysberg is assistent-hoogleraar op Harvard die veel publiceert of top-specialisten worden geboren ('nature') of gevormd ('nurture'). Maar wat is een sterspeler? In de definitie van Harvard zijn stars 'people in critical jobs whose performance crucial is to their organizations’ success’.

In tegenstelling tot wat je vaak hoort (dat 'sterren' geboren worden: ' het is een aangeboren/Godgegeven talent'), blijkt uit zijn onderzoek dat er eerder sprake is dat ze 'gemaakt' worden (nurture); zijn onderzoek toont aan dat sterren grotendeels (voor 70%) high performers zijn die zich ontwikkelen in de eigen organisatie (dus minder nature). Ook blijkt dat als deze (super)sterren naar een andere organisatie overstappen, hun performance dramatisch daalt.

Dat is wellicht logisch in het begin ('leercurve'), maar uit zijn onderzoek blijkt ook dat deze groep laag blijft presteren. Waarom?
  • in de nieuwe organisatie beschikken ze niet over dezelfde teamchemie als in de vorige organisatie
  • ze hebben geen netwerk
  • veelal ontbreekt de kennis over andere technologie en methoden in de nieuwe organisatie
  • managers weten niet welke steun ze nodig hebben (en hebben wel torenhoge verwachtingen, immers de hoofdprijs is betaald).
Uit het onderzoek van Groysberg komt naar voren dat van de de sterren die van andere organisaties komen, meer dan 65% binnen 3 jaar weer vertrokken is.

Zijn advies is simpel:
  • ontwikkel sterren en koop ze niet van buiten, of;
  • als je dan toch moet/wil: koop niet de ster maar zijn hele team.
Dus meer investeren in je eigen talent en wat meer geduld heren CEO's en aandeelhouders!



AddThis Feed Button

Amerika kiest haar beste leiders 2007

U.S.News & World Report en het Centrum voor 'Public Leadership' van Harvard Universiteit kozen de beste leiders 2007 in de USA. Een panel van wetenschappers, politici en business-mensen kozen de 18 beste leiders, met de volgende 3 criteria voor 'leiders'.

Ze geven richting (telt 25%)
• By building a shared sense of purpose
• By setting out to make a positive social impact
• By implementing innovative strategies


Ze behalen resultaten (telt 50%)
• Of significant breadth or depth
• That have a positive social impact
• That are sustainable
• That exceed expectations


Ze cultiveren een cultuur voor groei (telt 25%)
• By communicating and embodying positive core values
• By inspiring others to lead

Wie zijn het geworden? Zie hier: