Karl Marx keert terug bij McKinsey!

global


Afgelopen week was Dominic Barton in Nederland, de wereldwijde topman van McKinsey.

In een interview in NRC van zaterdag 7 Sept.2013 zegt hij: ‚
Het doel van ondernemen is niet alleen winst maken. Ondernemen heeft te maken met arbeid, kapitaal, grondstoffen - en die moet je inzetten om een betere wereld te maken.’

In de USA maken ze hem uit voor Marxist, maar de uit Canada afkomstige topman heeft wel een punt!

Als in een land als Spanje 1 op de 3 jongeren werkeloos is, kun je als Spaanse bank je IT wel blijven offshoren naar India, maar wie help je daar nu eigenlijk mee, behalve de zogenaamde aandeelhouders?

Welke maatschappelijke verantwoordelijkheid heb je als onderneming? Zijn betoog sluit aan bij de gedachten van Khurana & Nohria in de Harvard Business Review:

To regain society’s trust, we believe that business leaders must embrace a way of looking at their role that goes beyond their responsibility to the shareholders to include a civic and personal commitment to their duty as institutional custodians. (Uit “It’s Time To Make Management a True Profession”)

Wellicht gloort er hoop!

Lang leve de introverten onder ons!

Het boek ”Quiet" van Susan Cain is een prachtig pleidooi voor meer aandacht, ruimte en invloed voor de introverten onder ons. Waarom? Kijk even mee:

Management werkt niet (meer)!

Al in 2011 toonde Deloitte in een geweldig rapport aan dat in de afgelopen 45 jaar in het bedrijfsleven de RoA (Return-on-Assets) gedaald is van gemiddeld 5% naar zo’n 1% (de blauwe lijn); nog even zo doorgaan en we zitten op de nullijn:

Screenshot 2013-09-01 16.13.42

Anders gezegd, gemiddeld verdienen we op elke geïnvesteerde Euro (of Dollar) 1 cent en binnenkort nog minder. Natuurlijk zijn er uitzonderingen maar de lijn is helder en de steekproef betreft meer dan 20.000 grote ondernemingen (met openbare data).

De conclusie zou kunnen zijn dat we een
paradigma-shift nodig hebben want het huidige systeem lijkt niet te werken; er wordt te veel gemanaged en er is te weinig leiderschap.

In zijn TED-talk gaf
Steve Denning richting aan het mogelijke nieuwe paradigma waarvan de uitgangspunten zouden moeten zijn:

  • a shift in the firm’s goal from producing outputs to delighting the customer;
  • a shift in the role of the manager from a controller to an enabler of self-organizing teams;
  • a shift in the way work is coordinated from bureaucracy to dynamic linking,
  • a shift from value to values;
  • a shift from top-down commands to conversation

Zie hier zijn TEDxOslo talk:


Hoe kom je uit de ongeïnteresseerdheidscrisis?

De echte crisis is ‘the crisis of disengagement’, of in goed Nederlands de crisis van de ongeïnteresseerdheid en niet-betrokkenheid. In haar boek, The Progress Principle, schrijft Teresa Amabile over de weg uit deze crisis. Hoe je als manager een cultuur kunt creëren waar mensen met plezier werken, waar weer betrokkenheid ontstaat en waar creativiteit weer gaat stromen.

In deze (niet zo heel vlot vertelde, maar wel goede content) TED-talk legt zij dat nog eens even uit:




En ‘happy workers’ vind je overal, zelfs als toiletjuffrouw:

1 Jaar later

Vandaag is t al weer 1 jaar geleden dat Steve Jobs overleed. Wat ik een bijzonder moment vind vandaag is de brief die zijn opvolger stuurde aan het voltallige personeel:

Team,Steve's passing one year ago today was a sad and difficult time for all of us. I hope that today everyone will reflect on his extraordinary life and the many ways he made the world a better place. As you and I know firsthand, one of the greatest gifts Steve gave to the world is Apple. No company has ever inspired such creativity or set such high standards for itself. Our values originated from Steve and his spirit will forever be the foundation of Apple. We share the great privilege and responsibility of carrying his legacy into the future. I'm incredibly proud of the work we are doing, delivering products that our customers love and dreaming up new ones that will delight them down the road. Thank you for dedicating your talents and so much of your lives to Apple. It's a wonderful tribute to Steve's memory and everything he stood for.  Tim


Hier de officiële tribute-video die Apple vandaag op YouTube releasde:

Best places not to work ….

Het is natuurlijk al even bekend dat Foxconn (leverancier aan oa Apple, maar ook IBM, HP en vele anderen) er een wat dictatoriale managementstijl op nahoudt.

Ze kwamen in het nieuws omdat er complete veldslagen waren in de fabrieken en ook omdat het zelfmoord% wel erg snel opliep. Dat laatste probleem is nu opgelost!

Niet door de managementstijl te veranderen, maar door vangneten op te hangen voor de zelfmoord-lustigen:

FoxCon1


FoxCon2


Zo kan t natuurlijk ook en is waarschijnlijk sneller en effectiever dan de cultuur van een organisatie met 1,2 miljoen medewerkers te veranderen!

Challenge the Obvious

Na een lange afwezigheid, eindelijk weer Inspiratie voor mezelf en om te delen. Deze video was de druppel die de emmer in positieve zin deed overlopen. Hoe je met weinig middelen een hele wijk kunt inspireren! Kijken:


Harder werken en vooral dommer

blogEntryTopper
Nu het onzekere tijden blijven, is de vraag interessant of we harder of slimmer gaan werken als we weten dat onze baan op de tocht staat. En wat blijkt, we gaan harder werken (ziet er kennelijk beter uit) en minder creatief worden (wordt kennelijk als misbaar ervaren).

Dat zegt iets over hoe we geconditioneerd zijn door ‘management’. We hebben dus liever domme, harde werkers, dan types die zo nu en dan een vraag stellen of bedenken hoe het beter kan. Jammer.

Taken together, these studies suggest that job insecurity may have adverse effects on creativity, yet moderately beneficial effects on productivity. Results are interpreted in light of the increasing prevalence of job insecurity and organizational downsizing in today's workplace.

Source: "Productivity, counterproductivity and creativity: The ups and downs of job insecurity" from Journal of Occupational and Organizational Psychology, Volume 80, Issue 3, pages 479–497, September 2007

Zelfoverschatting werkt!

blogEntryTopper
Je leest het overal en ook in mijn colleges druk ik de studenten op het hart dat ‘zelfoverschatting’ niet goed is en leidt tot overmoedige beslissingen met rampzalige gevolgen.

08bucks-napkin-ready-blogSpan


Maar wat blijkt? Het tegengestelde is waar.

Zelfoverschatting (met mate) is goed en leidt vaak tot betere resultaten! Evolutionair biologen onderzochten met behulp van een computermodel van de spel-theorie, hoe (in evolutionare zin) ‘zelfoverschatting’ ons van pas komt.

In het model zijn er twee denkbeeldige individuen, X en Y, die beiden 1 schaarse resource nodig hebben. Als beiden de resource claimen moet er voor ‘gevochten’ worden, en wint de sterkste, maar beiden hebben schade door te vechten. Als slechts een individu de resource claimt, krijgt hij hem voor niks. Als geen van beiden de resource claimt, krijgt niemand iets. In het model kunnen de virtuele tegenstanders hun eigen kracht overschatten of onderschatten en ze moeten omgaan met de onzekerhed van de kracht van de tegenstander. Gebaseerd op deze factoren moeten X en Y besluiten de resource te claimen (met het risico om te vechten als de ander dat ook doet) of te vluchten (de resource niet claimen). Ze kunne hun beslissing alleen baseren op hun inschatting van hun eigen kracht in vergelijking met die van de tegenstander.

En wat blijkt: degene die stelselmatig zichzelf overschat, wint het vaakst!

Zoals ze zelf uitleggen:

So let's say you and I are fighting over some resource. As long as there is some uncertainty about the outcome and the resource is valuable compared with the costs incurred in fighting for it, then overconfidence is the best strategy.For instance, if people are fighting over an island with oil reserves, the benefit of accessing the oil might be a hundred billion dollars, while the costs of the war might be ten billion. But if "if the cost of conflict or competition is high, and all for a fairly worthless prize—you're much better off being cautious.


De zwakken leiden de sterken

blogEntryTopper
Uit recent wetenschappelijk onderzoek blijkt dat zwakken de sterkeren kunnen leiden; althans bij vogels, insecten en vissen! Een nieuw computermodel suggereert dat je niet de snelste of sterkste hoeft te zijn om de groep (‘swarm’) te leiden, maar degene moet zijn die bereid of ‘wanhopig genoeg’ is om wat aan de status quo te doen.

Dit blijkt uit onderzoek van Prof. Conradt van de Universitiet van Sussex; een paar hongerigen kunnen de hele groep van duizenden van richting doen veranderen om op zoek te gaan naar voedsel. Omdat het belang van bij elkaar blijven groter is (als bescherming tegen roofdieren), ontstaat dit patroon van zwakken die sterken leiden.

Het onderzoek bewijst dat

a small number of highly motivated leaders can manipulate the group dynamics significantly for their own purposes but without destroying the cohesive motion of the flock.

Ook bij mensen kan het zo zijn dat in tijden van wanhoop, het leiderschap niet per se van de sterksten hoef te komen.


2 Seconden voorblijven


Wayne Gretzky zei ooit: “I skate to where the puck is going to be, not where it has been.” Sportcommentatoren die deze grootste ijshockeyer aller tijden bezig zagen, zeiden dan ook dat het leek alsof hij altijd iedereen twee seconden voor was.

In het boek
The Two-Second Advantage, schrijven de auteurs: “Like Gretzky on ice, the most successful people in various fields make continual, accurate predictions just a little ahead of and little better than everybody else.” Je hoeft geen tien jaar vooruit te kunnen kijken, een paar stappen meer dan de rest is voldoende!

In hun boek, praten ze dan ook over twee soorte leiders: Ones and Twos. Zij die twee seconden vooruit kunnen zien (Ones) en zij die dat niet kunnen (Twos).

“Ones are predictive. Twos have to rely on mountains of data to figure out what they think.” A one has a two-second advantage. ….. Ones tend to be founders. They are bullheaded and courageous. They tell people what to think, not what they think people want to hear. They see openings and get flashed of creativity—like Gretzky in a hockeygame. They can take in everything that is happening at a company and see it from a higher level, the details blurring into instinct.


Bill Gates en Steve Jobs zijn prototypes ‘Ones’.


blogEntryTopper

De wetten van Jobs!

Nu niemand meer twijfelt dat Apple een hitkanon is (20 mijoen iPads verkopen in 1 kwartaal?), ie het een aardig idee de leiderschaps-principes van Steve Jobs op een rijtje te zetten. Er vallen mij er twee op:

  1. gebruik belonen meer dan straffen
  2. nooit een groter team dan 100

Die laatste spreekt mij erg aan; ooit stond ik zelf als leider van een consultingonderdeel op de befaamde zeepkist en bekroop me het gevoel (we naderden de 100 m/v) dat ik de verbinding kwijt was geraakt. Dus groeien en splitsen (dank je Eckart Wintzen)!!


1314462831802-640x864

Hoofletter E experiment

Schrijf op je voorhoofd een hoofdletter E (mag denkbeeldig met je wijsvinger, hoeft niet met een pen). Vraag aan een ander om voor je te staan als je dat doet. Als je klaar bent vraag je deze persoon of de letter E leesbaar was (voor hem / haar) of in spiegelbeeld. De uitkomst zegt iets over je persoonlijkheid!

Wat blijkt namelijk uit onderzoek van Adam Galinsky van Kellogg University: mensen die de E leesbaar voor de ander schrijven, zijn empatisch(er) en mensen met macht schrijven de E leesbaar ‘voor zichzelf’, of anders gezegd hebben een tekort aan empathie.

En laat empathie nu net iets zjn dat je niet zo maar kunt ‘inkopen’ en dat in veel gevallen de kwaliteit is die ervoor zorgt dat anderen je leiderschap accepteren.

En let op: mensen gaan weg bij een organisatie vanwege hun baas niet de organisatie zelf!

De Indische Monsoon

Ik schreef al eerder over mijn fascinatie voor India en hoe dit deel van de wereld de 21e Eeuw gaat beinvloeden. Nu schreef Robert Kaplan daar een boek over. Robert Kaplan is een van de meest uitdagende en invloedrijke Amerikaanse schrijvers over macht en de toekomst van de mensheid. Zijn boeken gaan over grote onderwerpen zoals de bedreigingen door overbevolking, milieuvervuiling en religieuze spanningen.

In zijn nieuwe boek, Monsoon, The Indian Ocean and the Future of Power, stelt hij dat de Indische Oceaan nu de rol heeft die de Middellandse Zee ooit had: het afbakenen van de centra van macht en chaos. Hier zijn verhaal:





AddThis Feed Button

Waar zitten de beste leiders?

Hay Group onderzocht welke bedrijven de beste leiders hebben en hier zie je het resultaat:



Volgens Hay zijn mn bedrijven die veel jong talent hebben klaarstaan, die multcultureel werven en die diversiteit nastreven de best geleide bedrijven.

Het lijkt erop dat ze niet hebben gekeken of medewerkers in deze bedrijven het gelukkigst zijn of wat de ‘value’ was die onder deze leiders gecreeerd werd. Gelukkig staat mijn lievelingsbedrijf op positie 10, dat structureel medewerkers bovenaan in de piramide plaatst (en dan klanten en dan pas aandeelhouders, ik bedoel speculanten).


AddThis Feed Button

Waar zitten de beste leiders?

Hay Group onderzocht welke bedrijven de beste leiders hebben en hier zie je het resultaat:



Volgens Hay zijn mn bedrijven die veel jong talent hebben klaarstaan, die multcultureel werven en die diversiteit nastreven de best geleide bedrijven.

Het lijkt erop dat ze niet hebben gekeken of medewerkers in deze bedrijven het gelukkigst zijn of wat de ‘value’ was die onder deze leiders gecreeerd werd. Gelukkig staat mijn lievelingsbedrijf op positie 10, dat structureel medewerkers bovenaan in de piramide plaatst (en dan klanten en dan pas aandeelhouders, ik bedoel speculanten).


AddThis Feed Button

Leiderschap & succes

Deze infographic geeft een mooi historisch beeld van de ontwikkeling van luchtvaartmaatschappijen en hun marktaandeel in de USA:



Los van de interessante informatie valt mij op dat er één luchtvaartmaatschappij is die continue groeit in marktaandeel en nagenoeg zonder overnamen, namelijk SouthWest Airlines. Het tegengestelde valt ook op namelijk dat partijen die overrnemen, dat marktaandeel (en hun eigen) weer grotendeels verliezen!

Nu is SouthWest de luchtvaartmaatschappij van mijn held, Herb Kelleher, die werknemers bovenaan in de piramide plaatst, boven klanten en zeker boven aandeelhouders. Nu is zijn luchtvaartmaatschappij ook nog eens de enige winstgevende in de USA, dus dat lijkt prima samen te gaan.

Dus vooral focussen op autonome groei en de je mensen op een voetstuk plaatsen (en dat ook menen)!

Weinig CEO’s die zo denken. Hier twee mooie quotes van Herb:

“If the employees come first, then they're happy, ... A motivated employee treats the customer well. The customer is happy so they keep coming back, which pleases the shareholders. It's not one of the enduring mysteries of all time, it is just the way it works.”

“A company is stronger if it is bound by love rather than by fear.”


AddThis Feed Button

Leiderschap en Darwin

In deze (wat droge maar leerzame) video van Professor Mark van Vugt van de VU, legt hij uit hoe bij de mens onze grote hersenen zijn ontstaan uit de evolutionaire noodzaak om leiderschap te ontwikkelen.

Doordat we in grote groepen leven is met name leiderschap onze grote evolutionaire uitdaging. Een interessant gegeven; zijn boek ‘Selected: Why some people lead, why others follow, and why it matters’ (zie hier een engelse review) is nu verkrijgbaar.




AddThis Feed Button

Groei moet

Ooit deed ik een training ‘Ikkologie’ bij Remco Claassen over (oa) mijn persoonlijke missie (nav Stephen Covey’s 7 Habits for Highly Effective People) en ik herinner me ‘mijn’ zin:

IK, Paul van der Marck, daag mijzelf en anderen continu uit te groeien en te doen groeien, waarbij ik de gezondheid van mezelf en mijn omgeving niet schaad


Maar wat is dat nu; groei?

Stel je een cirkel voor met alle kennis van de mensheid daarin:

Tegen de tijd dat je van de basisschool komt weet je dit:

Als je van de middelbare komt weet je een beetje meer:

Met een Bachelor krijg je een beetje specialisatie:

Een Master verdiept die specialisatie:

Als je veel promotie-onderzoeken leest kom je aan de grens van onze kennis:

Eenmaal aan die grens aangekomen, ga je je focussen:

Je duwt een paar jaar tegen de grens:

Tot op een dag de grens een stukje meegeeft:

En dat is ‘groei moet’:

Ineens ziet jouw wereld er anders uit:

Maar vergeet niet het ‘grotere plaatje’:

Blijf groeien!



AddThis Feed Button

Hoe meer salaris, hoe gemener!

Sreedhari Desai van Harvard heeft een bijzondere correlatie blootgelegd tussen ‘gemeenheid’ in een organisatie en ‘hoogte van het inkomen van het management’: hoe meer de CEO verdient hoe ‘gemener’ zijn of haar organisatie is.

Zoals ze schrijft: "Increasing executive compensation results in executives behaving meanly toward those lower down the hierarchy" in haar paper When Executives Rake in Millions: Meanness in Organizations. Als ik naar sommige Nederlandse (ex) CEO’s kijk, kan ik het wel geloven.


AddThis Feed Button


CEO = Creative Executive Officer?

Nu we uit de crisis komen, zien CEO’s creativiteit als meest belangrijke leiderschapscompetentie om een succesvolle onderneming te leiden. Het is één van de drie onderscheidende positioneringen volgens het wereldwijde onderzoek van IBM Consulting onder meer dan 1500 Chief Executive Officers en publieke leidinggevenden uit 60 landen en 33 bedrijfstakken.

Dit is de vijfde keer dat het tweejaarlijkse onderzoek door IBM wordt gepubliceerd. In het onderzoek van dit jaar blijkt dat creativiteit als belangrijkste leiderschapscompetentie het meest naar voren komt:



Nederlandse CEO’s vinden het belangrijk om grondig onderzoek te doen voordat ze een beslissing nemen. Dit mag wat hen betreft ten koste gaan van de beslissings-snelheid. Bestuurders in Italië, Japan en Frankrijk daarentegen nemen beduidend sneller een beslissing; in 54% van de gevallen presteerden organisaties die sneller beslissingen namen beter.

Ook verwachten Nederlandse CEO’s dat zij goed voorbereid zijn op de huidige economische context die ze als volatiel, onzeker en in toenemende mate complex typeren. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld Duitse en Amerikaanse CEO’s. Hier de video met hoogtepunten:




Voor meer IBM Consulting video’s:




AddThis Feed Button

Harvard Helden

Harvard was deze dagen op twee manieren in het nieuws; allereerst omdat CK Prahalad overleed op veel te jonge leeftijd. Een groot en inspirerend denker is niet meer.

Zijn mooiste quote is wel:

Leadership is about self-awareness, recognizing your failings, and developing modesty, humility, and humanity.

Zijn werk over ‘The fortune at the bottom of the pyramid’ is baanbrekend en heeft de weg voor micro-krediet geplaveid:



Daarnaast was Harvard in het nieuws omdat Mythbusters de Humanisme Award kreeg; lees hier de speech van Adam Savage Food for the Eagle met een mooie video van hem over de waarde van mislukkingen:




AddThis Feed Button

Lonely nuts

The quick follower transforms the lonely nut into a leader’ is een prachtige quote van Derek Sivers en ik ben het met hem eens dat er meer aandacht mag zijn voor de 1e golf van volgers; zonder hen geen beweging:




AddThis Feed Button


Nog één keer Einstein

1. Wijd je leven aan één zaak: “Only one who devotes himself to a cause with his whole strength and soul can be a true master. For this reason mastery demands all of a person.”
2. Ga ervan uit dat je veel tegenstand zult ondervinden: “Great spirits have always encountered violent opposition from mediocre minds.”
3. Beslis dat de wereld vriendelijk is: “The most important decision we ever make is whether we believe we live in a friendly universe or a hostile universe.”
4. Karakter belangrijker dan Intelligentie: “Most people say that is it is the intellect which makes a great scientist. They are wrong: it is character.”
5. Hou nooit op met leren: “Intellectual growth should commence at birth and cease only at death.” (eigenlijk: Groei Moet voor de (ex)OFC-ers)
6. Verander hoe je denkt: “No problem can be solved from the same level of consciousness that created it.”
7. Stel je dienstbaar op: "The high destiny of the individual is to serve rather than to rule. The value of a man should be seen in what he gives and not in what he is able to receive.”


AddThis Feed Button

En toch een bonusje?

Toen Wouter Bos, tijdens zijn aftreed-persconferentie, werd gevraagd of hij nu bij ABN ging werken, zei hij gevat: ‘Alleen als ik geen bonus hoef’.

En wat blijkt elders in de wereld tegelijkertijd aan de gang te zijn? De UBS bank (Zwitserland) heeft over 2009 meer dan 3 miljard frank (zo’n 2 miljard euro) aan bonussen uitgekeerd. Dit bedrag is ongeveer even hoog als het verlies dat de bank in dat jaar leed, terwijl UBS met financiële steun van de Staat van de ondergang is gered. De grootste bank van Zwitserland maakte vandaag bekend dat de topmanagers in 2009 hun inkomen met meer dan een factor zeven zagen toenemen (incl. bonus).

Een Kok-iaanse uitspraak was ooit ‘schaamteloze zelfverrijking’. Kennen ze bij UBS geen schaamte? Zoals wij bij SlowConsult altijd stellen, denken managers in termen van schuld en leiders in termen van schaamte. Conclusie: het zijn geen leiders bij UBS!


AddThis Feed Button

10 Lessen van Einstein

Iedereen denkt dat Albert Einstein de man is van kernenergie, maar de Nobelprijs kreeg hij voor zijn vinding hoe je uit zonlicht electriciteit kunt opwekken!

Hier 10 mooie lessen van deze bijzondere geest:

Volg je nieuwsgierigheid: “I have no special talent. I am only passionately curious.”
Ben vasthoudend: “It's not that I'm so smart; it's just that I stay with problems longer.”

Focus op één ding: “Any man who can drive safely while kissing a pretty girl is simply not giving the kiss the attention it deserves.”
De kracht van de verbeelding: “Imagination is everything. It is the preview of life's coming attractions. Imagination is more important than knowledge.”
Maak fouten: “A person who never made a mistake never tried anything new.”
Leef in het hier & nu: “I never think of the future - it comes soon enough.”
Creeer waarde: “Strive not to be a success, but rather to be of value."
Verwacht geen andere uitkomsten als je altijd hetzelfde doet: “Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results.”
Kennis komt vanuit ervaring: “Information is not knowledge. The only source of knowledge is experience.”
Leer de spelregels en ga dan beter spelen: “You have to learn the rules of the game. And then you have to play better than anyone else.”


AddThis Feed Button

Balkenende langs de leiderschaps-lat

Nu Balkenende 4 (‘time flies, when you’re having fun’) naar huis is, de Koningin waarschijnlijk geïrriteerd op het Paleis zit, omdat ze haar ski-vakantie moest afzeggen, is het tijd om onze JP eens langs de leiderschaps-lat te leggen.

Maar eerst even de feiten; zie hier het aantal dagen dat zijn kabinetten bleven zitten:



Voorlopige conclusie: een vechter, een bijter, een doorzetter, of is het machtswellust met mager leiderschap dat deze reeks veroorzaakt?

In HBR een mooi rijtje met eigenschappen van leiders, maar de mooiste in dat lijstje vind ik: ‘Remember that when criticism is difficult to accept, there is probably some truth to it.’

Vaak hoorden we dat er geen regie was van JP en dat werd door hem dan weer in alle toonaarden ontkend; maar zou er toch wat inzitten? Maar ik zie toch meer een zwak leider die ook geen leervermogen lijkt te hebben. Lees ook de mooie column van Martin Hoorn over JP!


AddThis Feed Button

Hoe hou je het vol?

Al eerder kwamen de generatie X en leiderschap voorbij in video’s van Xplane (zie hier en hier) en nu komen ze met deze visuele tour d’horizon over managen in de 21e Eeuw:




AddThis Feed Button

We bewonderen de verkeerde CEO's!

Als je iemand vraagt wie een goede CEO is dan krijg je waarschijnlijk het bekende rijtje met bekende namen van de topmensen van Procter, Shell, Coca Cola, Disney, IBM, Mercedes, BMW, Philips, KPN, ING en ga zo maar door. Maar dat blijkt het verkeerde antwoord te zijn!

Insead en
Harvard maakten een Top 100 van de (over langere tijd) best presterende CEO’s, gebaseerd op lange termijn waarde-creatie. Zij hebben dit gemeten aan de hand van beurswaarde-stijging en mijn vaste lezers weten hoe we daar over denken, maar in ieder geval hebben ze deze ‘waardestijging’ gemeten op langere termijn en vergeleken ze 2.000 bedrijven over de hele wereld. En wat blijkt? De Top 100 ziet er onverwacht anders uit (met Ad Scheepbouwer op 48 ja, ja), waarbij regio (het is gemeten met 2.000 CEO’s uit de hele wereld) en industrie (van snelgroeiers als Google/high tech tot lage groeiers als retail) GEEN rol blijkt te spelen.



Het is een uitgebreid onderzoek, dat uiteindelijk het beeld van Collins (Level 5 Leadership) lijkt te bevestigen dat het niet zo is dat de CEO’s die altijd op de voorpagina staan de besten zijn; veelal zijn het de stillere noeste werkers die echt waarde creëren. De enige kanttekening is de maatstaf die gehanteerd is voor ‘waarde’ en het feit dat als gevolg daarvan bedrijven en CEO’s die niet-beursgenoteerd zijn niet mee zijn genomen. Wellicht zitten daar nog grotere helden bij. Het is Insead en Harvard vergeven.



AddThis Feed Button

Hoe ontstaan en vergaan wereldrijken?

In dit eenvoudige maar doeltreffende filmpje vertelt Pedro Miguel Cruz hoe het verging met Engeland, Spanje, Frankrijk en Portugal vanaf 1800 tot nu; wat mij een beetje tegenvalt is dat wij (NL) ontbreken, maar dat zal wel komen doordat hij pas begint in 1800 en wij vooral daarvoor ‘groots’ waren.





AddThis Feed Button

Managers en Leiders

Henri Mintzberg heeft zojuist een nieuw boek uitgebracht: Managers waarin hij het verschil tussen managers en leiders nuanceert en minimaliseert: we should be seeing managers as leaders and leadership as management practiced well.”.

Nu geloof ik dat het van waarde is om het onderscheid te maken blijven maken, omdat het twee verschillende dingen blijven, maar ben het met hem eens dat je het beste goede leiders als managers kunt hebben:



Dit is een sheet uit mijn Speakers Academy verhaal over Leiderschap! Mintzberg concludeert in zijn boek:

‘To be a successful manager, let alone—dare I say—a great leader, maybe you don’t have to be wonderful so much as more or less emotionally healthy and clearheaded.’

Zoals Peter Drucker al zei in zijn
Concept of the Corporation (1946): ‘No institution can possible survive if it needs geniuses or supermen to manage it. It must be organized in such a way as to be able to get along under a leadership composed of average human beings’.

Gelukkig maar.


AddThis Feed Button

Henry Mintzberg gaat zich ermee bemoeien

In de Wall Street Journal schrijft Henry Mintzberg over de onzin van bonussen bij CEO’s en hun koppeling aan beurskoersen; en hij is niet mild:

The system simply can't be fixed. Executive bonuses—especially in the form of stock and option grants—represent the most prominent form of legal corruption that has been undermining our large corporations and bringing down the global economy. Get rid of them and we will all be better off for it.
...
Actually, bonuses can serve one purpose. It has been claimed that if you don't pay them, you don't get the right person in the CEO chair. I believe that if you do pay bonuses, you get the wrong person in that chair.


Nu is Mintzberg een van de meeste vooraanstaande management-denkers van de afgelopen 100 jaar en dan hoop ik maar dat het meer indruk maakt.






AddThis Feed Button

Speaker's Academy




AddThis Feed Button

LeaderShit




AddThis Feed Button

Mixed Feelings

Vandaag is een dag die gemengde gevoelens oproept rond het thema leiderschap; de Franse captain leidt zijn team naar het WK door overduidelijk de spelregels te schenden en de grijste muis van Europa wordt ‘President’.

In mijn recente lezing over leiderschap (zie hier) had ik het over de vier aspecten van Leiderschap:

  • Purpose (een doel hebben; wat wil je bereiken?)
  • Values (je innerlijke waarden: hoe wil je je doel bereiken?)
  • Energy (kun je energie mobiliseren; willen mensen je volgen?)
  • Conscience (geweten: streef je het moreel goede na?)

Hoewel ik het dossier van beiden niet helmaal ken lijkt het mij dat Thierry Henry in ieder geval op Values en Conscience ‘nat’ gaat (al heeft hij wel toegegeven dat het hands was, maar hij heeft ‘geen spijt’) en lijkt Herman van Rompuy vooral gekozen te zijn omdat hij niet echt een doel (als in Purpose; Nikos Mourkogiannis) lijkt te hebben en al helemaal niet weet te ‘energizen’. Vandaag was een Belgisch journalist op Radio 1 die vertelde dat Herman vooral de man is die de boot op zijn plek weet te houden en juist alle energie (die er in België genoeg was om het land te laten splijten) in de kiem weet te smoren. Dat is waarschijnlijk wat Angela Merkel en Nicholas Sarkozy willen; Tony Blair was te veel een rivaal.

Wellicht hebben Thierry en Herman beiden de hand van God?



AddThis Feed Button

Leiderschap in het volgende milennium

Nitin Nohria en Amanda Pepper van Harvard Business School's Leadership Initiative gingen de samenwerking aaan met XPLANE (spreek uit ’explain’) om een video te maken over de betekenis van leiderschap voor de problemen waar we in de wereld voor staan.

"It is my desire to inspire people of all ages and social demographics to think about leadership on a broad level, contemplate what it means to them and what individual impact they can have when it comes to leading," volgens Nohria.




AddThis Feed Button

Powerful-lessness

Demos is een van mijn favoriete UK-adviesbureau’s (voor de UK-overheid); hun recente video over ‘Power’ is een krachtige boodschap waar wel wat op te reflecteren valt in het licht van de recente EU-verkiezingen:




AddThis Feed Button

Is er iets goeds aan mannen?

Vandaag een wat langere post over het nut van mannen en het verschil met vrouwen. Professor Roy F. Baumeister van de State University van Florida, heeft een prachtige rede gehouden: Is There Anything Good About Men? Hij constateert daarin dat er meer mannen aan de top zijn (wist u al), maar dat er ook meer mannnen in de goot zitten (de meeste junks, daklozen, criminelen zijn mannen!). Hoe komt dat? Omdat we niet anders kunnen! Hij komt tot de conclusie dat dat een evolutionaire reden heeft, want wat blijkt mannen moeten wel zo doen als ze doen, omdat ze anders niet reproduceren. Als je de statistiek uitpluist en DNA onderzoek doet, blijkt dat 80% van alle vrouwen zich reproduceert en dat slechts 40% van alle mannen zich reproduceert. Het is dus niet 50/50%! Hier de belangrijke passages (engelse tekst) uit het origineel:

When I say I am researching how culture exploits men, the first reaction is usually “How can you say culture exploits men, when men are in charge of everything?” This is a fair objection and needs to be taken seriously. It invokes the feminist critique of society. This critique started when some women systematically looked up at the top of society and saw men everywhere: most world rulers, presidents, prime ministers, most members of Congress and parliaments, most CEOs of major corporations, and so forth — these are mostly men. Seeing all this, the feminists thought, wow, men dominate everything, so society is set up to favor men. It must be great to be a man.

            The mistake in that way of thinking is to look only at the top.
If one were to look downward to the bottom of society instead, one finds mostly men there too. Who’s in prison, all over the world, as criminals or political prisoners? The population on Death Row has never approached 51% female. Who’s homeless? Again, mostly men. Whom does society use for bad or dangerous jobs? US Department of Labor statistics report that 93% of the people killed on the job are men. Likewise, who gets killed in battle? Even in today’s American army, which has made much of integrating the sexes and putting women into combat, the risks aren’t equal. This year we passed the milestone of 3,000 deaths in Iraq, and of those, 2,938 were men, 62 were women.

            One can imagine an ancient battle in which the enemy was driven off and the city saved, and the returning soldiers are showered with gold coins. An early feminist might protest that hey, all those men are getting gold coins, half of those coins should go to women. In principle, I agree. But remember, while the men you see are getting gold coins, there are other men you don’t see, who are still bleeding to death on the battlefield from spear wounds.

            That’s an important first clue to how culture uses men. Culture has plenty of tradeoffs, in which it needs people to do dangerous or risky things, and so it offers big rewards to motivate people to take those risks.
Most cultures have tended to use men for these high-risk, high-payoff slots much more than women. I shall propose there are important pragmatic reasons for this. The result is that some men reap big rewards while others have their lives ruined or even cut short. Most cultures shield their women from the risk and therefore also don’t give them the big rewards. I’m not saying this is what cultures ought to do, morally, but cultures aren’t moral beings. They do what they do for pragmatic reasons driven by competition against other systems and other groups.

.....


The Most Underappreciated Fact
            The first big, basic difference has to do with what I consider to be the most underappreciated fact about gender. Consider this question: What percent of our ancestors were women? It’s not a trick question, and it’s not 50%. True, about half the people who ever lived were women, but that’s not the question. We’re asking about all the people who ever lived who have a descendant living today. Or, put another way, yes, every baby has both a mother and a father, but some of those parents had multiple children. Recent research using DNA analysis answered this question about two years ago. Today’s human population is descended from twice as many women as men.

            I think this difference is the single most underappreciated fact about gender. To get that kind of difference, you had to have something like, throughout the entire history of the human race, maybe 80% of women but only 40% of men reproduced. Right now our field is having a lively debate about how much behavior can be explained by evolutionary theory. But if evolution explains anything at all, it explains things related to reproduction, because reproduction is at the heart of natural selection. Basically, the traits that were most effective for reproduction would be at the center of evolutionary psychology. It would be shocking if these vastly different reproductive odds for men and women failed to produce some personality differences.

            For women throughout history (and prehistory), the odds of reproducing have been pretty good. Later in this talk we will ponder things like, why was it so rare for a hundred women to get together and build a ship and sail off to explore unknown regions, whereas men have fairly regularly done such things? But taking chances like that would be stupid, from the perspective of a biological organism seeking to reproduce. They might drown or be killed by savages or catch a disease. For women, the optimal thing to do is go along with the crowd, be nice, play it safe. The odds are good that men will come along and offer sex and you’ll be able to have babies. All that matters is choosing the best offer. We’re descended from women who played it safe.

            For men, the outlook was radically different. If you go along with the crowd and play it safe, the odds are you won’t have children.
Most men who ever lived did not have descendants who are alive today. Their lines were dead ends. Hence it was necessary to take chances, try new things, be creative, explore other possibilities. Sailing off into the unknown may be risky, and you might drown or be killed or whatever, but then again if you stay home you won’t reproduce anyway. We’re most descended from the type of men who made the risky voyage and managed to come back rich. In that case he would finally get a good chance to pass on his genes. We’re descended from men who took chances (and were lucky).

            The huge difference in reproductive success very likely contributed to some personality differences, because different traits pointed the way to success. Women did best by minimizing risks, whereas the successful men were the ones who took chances. Ambition and competitive striving probably mattered more to male success (measured in offspring) than female. Creativity was probably more necessary, to help the individual man stand out in some way. Even the sex drive difference was relevant: For many men, there would be few chances to reproduce and so they had to be ready for every sexual opportunity. If a man said “not today, I have a headache,” he might miss his only chance.

            Another crucial point. The danger of having no children is only one side of the male coin. Every child has a biological mother and father, and so if there were only half as many fathers as mothers among our ancestors, then some of those fathers had lots of children.
Look at it this way. Most women have only a few children, and hardly any have more than a dozen — but many  fathers have had more than a few, and some men have actually had several dozen, even hundreds of kids. In terms of the biological competition to produce offspring, then, men outnumbered women both among the losers and among the biggest winners.

            To put this in more subjective terms: When I walk around and try to look at men and women as if seeing them for the first time, it’s hard to escape the impression (sorry, guys!) that women are simply more likeable and lovable than men. Men might wish to be lovable, and men can and do manage to get women to love them (so the ability is there), but men have other priorities, other motivations. For women, being lovable was the key to attracting the best mate. For men, however, it was more a matter of beating out lots of other men even to have a chance for a mate. Tradeoffs again: perhaps nature designed women to seek to be lovable, whereas men were designed to strive, mostly unsuccessfully, for greatness.


AddThis Feed Button

10 Fatale Fouten van leiders

In de Harvard Business Review een lijstje met de 10 fatale fouten van leiders; ik moet zeggen dat ik het voor de HBR wat open-deuren vindt, maar het kan nooit kwaad ze zo nu en dan weer even af te stoffen. Slechte leiders hebben:

  • Een gebrek aan energie en enthousiasme.
  • Ze accepteren hun eigen ‘gemiddelde’ prestatie; ze leven op basis van “Underpromise and overdeliver.”
  • Een gebrek aan visie en richting;
  • Ze hebben een slecht beoordelingsvermogen; de organisatie accepteert hun besluiten niet.
  • Ze werken niet samen en zien andere competente leiders als concurrenten.
  • Ze leven niet naar hun eigen normen: ‘walk the talk’.
  • Ze hebben een neiging om nieuwe en afwijkende ideeen lastig te vinden.
  • Ze leren niet van fouten; ze zien fouten niet als ‘leermoment’.
  • Een gebrek aan intermenselijke vaardigheden;
  • Ze falen in het ontwikkelen van anderen; de wereld draait om henzelf.

Het heeft veel van Tom Peters ‘meets the Peter Principle’.


AddThis Feed Button

Lijden om te leiden

Engelsen zijn een beetje raar; ze willen niet bij Europa horen, missen nog steeds hun Empire, willen niks horen van de Euro (en betalen daarvoor nu de hoofdprijs met hun mega-recessie), maar dat past allemaal in de engelse traditie dat je ‘moet lijden om te leiden’. Zo ook bij het jaarlijkse ‘Cooper's Hill Cheese-Rolling and Wake’ in de buurt van Gloucester, Engeland. Al 200 jaar rennen ze daar een berg af, in de achtervolging van een 3.5 kg zware, ronde Double Gloucester. De helling is zo steil dat als je eenmaal gaat vallen/rollen, je onder aan de berg moet worden opgevangen!

De winnaar krijgt de kaas en de eeuwige roem; de verliezers wacht schande en gebroken botten. Wel een aardig selectiemiddel voor Werving & Selectie als het weer betere tijden zijn?







AddThis Feed Button

Chief Meaning Officer

Op next09 (een internationaal congres over de nieuwe economie, zeg maar 3.0) sprak Tim Leberecht over de 7 regels voor de Chief Meaning Officer. Tim is de VP Marketing en Communicatie bij frog design, het wereldwijde ‘innovatie bureau’, dat oa werkt voor Apple, GE, HP, Sony, en vele anderen om nieuwe innovatieve diensten en producten te bedenken en introduceren. Zijn concept van de CMO spreekt mij wel aan; hoe geef je weer betekenis aan merken die op dit moment ‘in de goot liggen’?

Dat gaat verder dan marketing, maar betekent leiderschap, betrokkenheid en bevlogenheid:




Hier zijn verhaal op
Slideshare.


AddThis Feed Button

Nepotisme en de CEO

Als korte follow-up op deze post hier nog een mooie video over de gevolgen van de CEO met wat last van Nepotisme:





AddThis Feed Button

De 7 Gewoonten van de Ineffectieve CEO

In de huidige malaise is het aardig eens op een rijtje te zetten wat de overeenkomsten zijn tussen de meest ineffectieve CEO’s; die CEO’s die hun bedrijf in de huidige malaise onnodig verder in de gevarenzone hebben gebracht. Die CEO’s die (ondanks mijn minachting voor beurskoezen) de beurswaarde van hun onderneming hebben zien decimeren, ook in goede tijden (zeg van 2005-2008). Ik denk dat ze (vrij naar Covey) de volgende 7 eigenschappen gemeen hebben:

1.
Ze zijn zo geobsedeerd met winnen dat alles een wedstrijd is die gewonnen moet worden om te bewijzen dat zij ‘beter’ zijn: Als de concurrent een overname deed, moest die van hem/haar ‘groter’ zijn. In zijn/haar speeches gaat het ook altijd over hoe goed we het gedaan hebben in vergelijking met de concurrenten en keer op keer hoor je hoe ze de concurrent ‘de hakken hebben laten zien’.
2.
In hun omgeving werken ze het liefst met ‘ja-knikkers’ die zich ook nog eens afhankelijk opstellen. De mensen in hun omgeving die proberen de zaak kritisch te volgen en soms proberen de strategie en organisatie aan de kaak te stellen, sneuvelen. Niet veel later worden deze ‘dissidenten’ als ‘niet goed genoeg’ weg- en neergezet.
3.
Ze kennen maar twee alternatieven; die van henzelf of de verkeerde. Kritische vragen worden vaak afgedaan als ‘dis-loyaal’. We zijn hier van ‘one-company’ hoor je dan en iedereen is mond-dood.
4.
Ze zitten emotioneel en fysiek in een isolement. Ze brengen hun dagen door op hun eigen verdieping, afgescheiden door grote deuren en nors-kijkende secretariaten. Tijdens de lunch spreken ze uitsluitend hun inner-circle.
5.
Ze leven met ‘wantrouwen’ als uitgangspunt. Niemand kan het beter dan zijzelf, dus kun je ook niemand vertrouwen dat hij het goed zal doen. Deze CEO’s bemoeien zich met details van offerten, willen alles zien en zijn het centrale en enige punt van besluitvorming. ‘Don’t trust and Verify’ is hun motto.
6.
Ze haalden de top vooral op hun politieke gave, niet op bewezen kwaliteit en inhoud. Nu is er overal politiek, maar er is verschil of het er is of dat het, het enige is, dat er is. Besluiten die niet passen of politiek niet haalbaar zijn, worden niet genomen. Alles blijft binnen de bandbreedte van de CEO zijn denkraam.
7.
Ze zijn de ‘bullies’ in de Raad van Bestuur. Ze roepen regelmatig: ‘Als je niet tegen hitte kunt, moet je niet in de keuken werken’. Het gevolg is een RvB en vaak ook een RvC die slaafs volgen, wat het alfa-mannetje roept.

(Her)Ken je iemand die hieraan voldoet, laat het me eens weten.



AddThis Feed Button

Het ontslag-seizoen gaat beginnen

Vanochtend in de krant dat CAP gaat reduceren, nadat eerder Ordina dat ook al had aangekondigd. Gaat dat daar dan zo?



Hier wat tips hoe je niet moet reageren van Dumblittleman:



  • Don't fall apart
    Keep your chin up and take the news like an adult. Sure you'd like to cry on the spot, beg the boss for your job, or slide him a blank check to reconsider the whole situation but it just makes you look like a liability and it confirms that firing you is the right move. Plus, that approach didn't work when you got passed up for promotion, why would it work now? No crying, sobbing, begging or bribing. Keep your composure and emotions in check.
  • Don't go down swinging
    This isn't a personal attack; it's just business. Don't turn the situation into a confrontation and don't ever make it physical or bring in other uninvolved parties like coworkers or security. It's bad enough you are unemployed you don't need to be involved in a police investigation. Plus, your boss could probably take you in one punch. You don't want to be fired AND embarrassed.
  • Don't sink the entire ship
    Don't rat on your friends and coworkers and don't start pointing fingers. Remember that former coworkers are also potential contacts for future employment. John from accounting isn't going to hook you up with a name at his brother's company if you tell the boss he is busy updating his Twitter page all day.
  • Don't turn to sabotage
    Once you are out the door, don't start bad mouthing the company to their clients and competition. Don't burn bridges if you want to work in this field in the future. It could come back to bite you on the can. If anything, be as nice about the situation as possible. Kill them with kindness.
  • Don't wreck the place
    If they are nice enough to let you clean out your desk and grab some documents off the computer, don't damage company property. Just grab your personal items, email all important contacts to your personal account (you really should have done that weekly) and leave the place like you are just going away for the weekend. Stay calm and quietly say goodbye to friends and coworkers.
  • Don't seek vengeance
    Waiting for your boss outside his home, threatening ex-coworkers or their family or just returning to the workplace with the intent to harm are all bad ideas. It's just a job. It's not worth losing your life or taking the life of another. Things are never as bad as they seem.



AddThis Feed Button

Het begint bovenaan!

De Wall Street Journal noemde Gary Hamel de meest invloedrijke denker van het nieuwe millennium; zie hier:



Deze quote van zijn hand over hoe het probleem aan de top van een bedrijf begint en daar ook in stand wordt gehouden spreekt mij deze dagen wel aan:


“The Bottleneck Is at the Top of the Bottle. Where are you likely to find people with the least diversity of experience, the largest investment in the past, and the greatest reverence for industry dogma: At the top!”

Gary Hamel/Harvard Business Review


AddThis Feed Button

Level 5 vanuit het land van de Rijzende Zon

Japan staat bekend om een lange strategische adem; maakt niet uit hoe lang het duurt, het resultaat telt. Dat ze ook echte Good-to-Great leiders hebben wist ik niet. De CEO van Japan Airlines lijkt een echte:







AddThis Feed Button

Zo kan het ook

De komende maanden gaat het gedwongen ontslagen regenen in diverse sectoren (bouw, auto’s, IT en ga zo maar verder). Dan moet je een lastig gesprek voeren met heel wat mensen; neem daarvoor maximaal 15 minuten pp en gebruik de volgende aanwijzingen (met dank aan Yahoo):






Eitje toch?


AddThis Feed Button

Talent en Leiderschap

Er verschijnt zojuist een mooi boek van Geoff Colvin over leiderschap: Talent is Overrated. Zoals Louis van Gaal mij ooit voorhield: Talent is Beginnersgeluk en zoals Malcolm Gladwell al zei in Outliers dat succes alleen ‘context’ is, gaat dit boek verder. Hier nog wat van Outliers (ook lezen!); zie vooral vanaf minuut 2:30 als Malcolm praat over de 10.000-uur regel. Het kost een mens 10.000 uur oefenen om iets goed te kunnen. Alleen zij die dit volhouden worden echt goed in iets!



Colvin geeft de 8 eigenschappen van leiderschap, talent en succes. Bij deze:

  • Understand that each person in the organization is not just doing a job, but is also being stretched and grown. The best organizations assign people to jobs to push them just beyond their current capabilities and build the skills that are most important. Organizations tend to assign people based on what they’re already good at, not what they need to work on.
  • Find ways to develop leaders within their jobs. One technique: short-term work assignments. Managers don’t leave their jobs, but they take on an additional assignment outside their field of expertise.
  • Encourage their leaders to be active in their communities. Community leadership roles are opportunities for employees to practice skills that will be valuable at work.
  • Understand the critical roles of teachers and of feedback. At most organizations, nobody is in the role of teacher or coach. Employees aren’t told which skills will be most helpful to them and certainly aren’t told how to best develop them.
  • Identify promising performers early. A telling indicator is how interns get others to work with them when they have absolutely no authority.
  • Understand that people development works best through inspiration not authority.
  • Invest significant time, money, and energy in developing people. You don’t develop people on the cheap, and you don’t just bolt a development program onto existing HR procedures.
  • Make leadership development part of the culture. Developing leaders isn’t a program, it’s a way of living.

AddThis Feed Button

Schraalhans Keukenmeester

Bij veel bedrijven hoor je vandaag de dag dingen als de broekriem aanhalen, even doorbijten of andere termen die door managers worden gebruikt om medewerkers het gevoel te geven dat het menens is en er even niet zo veel kan; cursussen gaan niet door, kerstdiners worden afgezegd en deelname aan congressen wordt beschouwd als frivoliteit.

Gelukkig is er soms tegengeluid en vandaag in het FD (blz. 12) een aardig stuk van FD-redacteur Jeroen Bos onder de titel: Wil de echte leider opstaan? Hij waarschuwt dat het management niet te ver moet gaan met zulke schraperige maatregelen; als het bedrijf serieus geld verliest, maken deze kosten het nooit goed. Een uitje of een feestje kan ook veel goeds doen voor het teamgevoel en mensen beter laten samenwerken. Dan is het een zinvolle investering, waarmee je op de lange termijn je medewerkers blijft binden. Aan zo’n vooruitziende blik ontbreekt het nogal eens. Daarom komt de echte reorganisatie vaak pas na de officiële reorganisatie. De goede werknemers hebben gewacht totdat de banenmarkt aantrekt en vertrekken dan!

Aan alle Schraalhanzen van Nederland: U bent gewaarschuwd!


AddThis Feed Button

Probeer dan maar eens gewoon te blijven

Ik beloof dat het mijn laatste Barack-blog is (al ga ik volgende week naar Barack-land en dus zal de verleiding wel groot blijven), maar je moet wel heel sterk in je schoenen staan als leider, als je dit om je heen ziet:





Hier nog meer van dit soort mooie Barack-beelden.


AddThis Feed Button

Een groot verliezer en een bijzondere winnaar



Hij lijkt mij geen groot leider te zijn geworden, maar John McCain is wel een knap verliezer; hoe hij zijn aanhang maant om achter zijn president, Barack Obama, te gaan staan is het teken van een groot verliezer:




4 November is een historische dag en zo voelde dat vanochtend toen mijn zoontje (van 9) de trap afstoof en de krant pakte (NRC.Next) om te zien wie gewonnen had; daarin stond het natuurlijk niet want de krant was van voor middernacht. Snel griste hij mijn iPod Touch om via Nu.nl daarop te zoeken wie gewonnen had. Juichend stampte hij door het huis: Obama, Obama, Obama! (zie ook hier).

Waarom hij hem een een goed leider van de wereld vindt, is mij niet helmaal duidelijk en kan hij ook niet uitleggen, maar kennelijk spreekt de persoon van Obama jonge mensen aan. Of wellicht kun je als je onbevangen kijkt naar iemands gezicht van nature zien wie de beste leider is? Ook bij mij liepen de tranen over mijn wangen toen ik de beelden zag van 200.000 mensen die hun man toejuichten om de wereld anders te maken. Het feit dat een afro-american president is geworden, is voor mij het bewijs dat we aan het begin van een nieuwe era staan, de era van respect, aandacht en compassie, de era van slow: Yes we can!




AddThis Feed Button

En nog een Generaal

Recent had ik hier al een generaal, maar kwam toevallig deze slidecast van Colin Powell op het spoor; staan een paar mooie dingen in over leiderschap; oa deze:





AddThis Feed Button

De Man van 700 Miljard

Stel je voor je bent 35, ziet eruit alsof je werkt bij de voordeur van een kroeg, je hebt een paar jaar werkervaring en je beheert namens de USA een bedrag van USD 700 miljard. Wie? Neel Kashkari! Is dit zo’n zaken-ridder? En in ons eigen landje lijkt de algemene teneur nog steeds te zijn dat je begint mee te tellen als je minstens 20 jaar ervaring hebt. Hopelijk gaat het goed met Neel en de 700 miljard; verfrissend is het wel!






AddThis Feed Button

De mooiste reclame aller tijden

"Here's to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They're not fond of rules, and they have no respect for the status quo. You can quote them, disagree with them, glorify and vilify them. About the only thing you can't do is ignore them because they change things. They push the human race forward. And while some may see them as crazy, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do."




AddThis Feed Button

Leiderschap volgens een Generaal

Vandaag in het FD een interview met Dick Berlijn, de voormalige Commandant der Strijdkrachten. Een paar mooie quotes over leiderschap:

Een leider is iemand met een doel, die van anderen afhankelijk is om dat te bereiken.

Jezelf over het randje duwen haalt je even uit je gewone doen.


AddThis Feed Button

Even met je dochter praten

Soms even een blog met een persoonlijk tintje; onze Margot van 7 staat aan het begin van haar leven maar Dove wil haar een handje helpen voordat de beauty- en cosmeticawereld haar te pakken krijgt. MVO in haar ware vorm:






AddThis Feed Button

Macho- en Rijnlands Leiderschap

Nog een keer de vergelijking aangescherpt van Anglo-Saxisch en Rijnlands leiderschap: weinig extra woorden nodig.

Snel Anglo-Saxisch



Langzaam Rijnlands




AddThis Feed Button

'You are on your own'

Ook zo genoten van de spreker Barack Obama? Veel van zijn tecniek (de herhaling) doet denken aan Martin Luther King, die op de dag af 45 jaar geleden zijn "I have a dream' speech hield. Ik vond bij Barack ook nog een mooie aanval op de Republikeinen die de 'ownership society' propageren (huizenbezit voor 'iedereen' was het begin van de Kredietcrisis?). Barack maakte daarvan de 'society on your own': als je ziek bent 'you are on your own', als je werkeloos bent 'you are on your own', als je arm geboren bent 'you are on your own'. Herhalingen en slimme wendingen maakten een politieke speech van 1 uur toch boeiend. Barack maakt een mooie verwijzing naar Martin Luther King:


Hier kijken en leren van de meester:




En hier de leerling (zie vooral minuut 1:30 - 3:30)



AddThis Feed Button

Over Whif-Whaf en Ping-Pong

Soms kan een simpele speech een stad veranderen; de burgemeester van London warmt ons op voor 2012:


Martin H.: bedankt voor tip!

AddThis Feed Button

Invloed

Chris Widner heeft in zijn nieuwe boek (The Art of Influence) een mooie quote over invloed:

influence is a gift followers give you because you have become the kind of person they want to follow and be influenced by


AddThis Feed Button

Lessen van Presidenten

Een aardig boek is zojuist verschenen, The Leaders We Deserved (and a Few We Didn't), van Professor Alvin S. Felzenberg (Universiteit van Pennsylvania). In dit boek gaat Felzenberg niet simpel de rijtjes af van grootste successen (Lincoln?) en mislukkingen (Bush Jr.?), maar onderzocht de kwaliteit van alle Amerikaanse presidenten in een aantal categorien: karakter, visie, competentie, buitenlands beleid, economische politiek, mensenrechten en 'nalatenschap'. En wat blijkt? Degenen die het best overall scoren blinken op de volgende aspecten uit:
  • Een helder doel voor ogen hebben ('Purpose'): “Nearly all presidents who earned a rating of great or near great articulated specific goals that they wanted to achieve as president.”

  • Tegenslag is een leermoment: “All of he great and near great presidents emerged from conflicts and disappointments they encountered stronger and more resilient ten they had before. This is what made their previous ordeals transformative. All regarded these adversities as learning experiences, however painful. None emerged from such setbacks regarding themselves as victims. None were known to complain or whine—at least out loud or in public—about their private misfortunes.”

  • Brede levenservaring: “Most great and near great presidents had multiple occupations, not all of them in politics, before coming president. Through the depth and breadth of their experiences, successful presidents learned how to relate to people in all walks of life.”

  • Een natuurlijke nieuwsgierigheid: “Great of near great presidents remained curious all their lives about the world around them and about the cause of the problems they were called upon to solve.”

  • Sterk gevoel voor integriteit: "Look for honesty (“doing what one said he would do, or explaining why unforeseen circumstances necessitated a different course”), courage (‘meeting adversity head-on, often at political or personal risk”), and integrity (“placing the interests of one’s office and one’s country ahead of personal convenience or interests, or those of one’s associates”)."

  • Bescheidenheid: “Although confident in their abilities, successful presidents held their egos in check. All great and near great presidents understood that they would receive the credit for the achievements of their subordinates. For this reason they strove to find outstanding ones…including on occasion, former rivals and members of the opposition party.”

Klinkt als Mourkogiannis (Purpose) meets Collins (Good to Great) meets Peters (In search of Excellence). Is het dan toch waar?

AddThis Feed Button

Wat computergames ons kunnen leren

In de HBR van Mei 2008 staat een mooi artikel van Reeves/Malone cs over 'Leadership's Online Labs'. Zij komen tot de conclusie dat er veel te leren valt over leidershap (zeker het soort leiderschap die we in de toekomst nodig hebben) en 'leiders' in online games als World of Warcraft, Everquest en Star Wars Galaxies. Dit zijn allen zogenaamde MMORPG's (Massively Multiplayer Online Role Playing Games); hierin spelen virtuele teams van over de hele wereld met elkaar via internet tegen andere teams.

De teams komen tot stand op basis van eigen keuze van de spelers en vaak enigszins toevallig. Wat blijkt? De leiders in deze games ontwikkelen (en hebben) eigenschappen die in een echte wereld goed van pas komen als 'leiders'. Zeker als de wereld waarin wij 'echt werken' steeds meer gebruik zal (moeten) maken van sturing/coaching/leiding op afstand.

Wat kun je leren in een virtuele game op leiderschapsgebied:
  • snelheid (in een game duurt een dag soms maximaal een half uur); snelheid van het verwerken van informatie en aanpassen van handelingen/plannen gaat in de gamewereld soms 10 keer sneller dan 'live';
  • nemen van risico wordt beloond (trial & error leidt tot resultaat; liever snel en half goed dan lang denken en 'overvallen worden' door de realiteit);
  • leiderschap is een tijdelijke rol; afhankelijk van de missie wisselt leiderschap in een game. Leiderschap is een 'taak', geen functie in games; in de ene missie is iemand de leider, een volgende andere missie (die om ander leiderschap vraagt) is dezelfde persoon een 'gewoon' team-lid;
  • incentives zijn niet in geld uitgedrukt (beloning in een game is vaak het verwerven van extra skills);
  • informatie is hyper-transparant; alle teamleden weten evenveel als de leider.

En het werkt! Hoe is het anders mogelijk dat wildvreemden met elkaar bereid zijn op een bepaalde tijd met elkaar in te loggen en deel te nemen aan een missie? Voor de gamer in Japan is het midden in de nacht, terwijl het bij ons midden overdag is; en toch werken ze samen en zijn ze bereid tijd in elkaar te investeren.

Is dit serieus? Ja! Reeves is Stanford-hoogleraar en Malone van MIT; zij stellen dat (in een test samen met het MD-programma van IBM) uit hun onderzoek blijkt dat training in online games de leiders in de 'echte wereld' beter maakt! Hier het complete IBM-rapport.

AddThis Feed Button

De CEO als Stakeholder


Zoals de vaste lezers weten, heb ik het niet zo op het kortzichtig Angelsaksisch shareholder-value denken; maar het kan kennelijk nog 'bonter'. DE VEB publiceert jaarlijks een lijstje met namen van CEO's die vooral zichzelf (laten) verrijken, zelfs als de aandeelhouder 'verarmt'. Op basis van gedegen onderzoek van de jaarverslagen over 2007 komt de VEB tot deze lijst:

1)  Jean Paul Votron (Fortis). Jean Paul Votron kreeg een bonus van 2,5 miljoen euro over 2007, terwijl aandeelhouders in hetzelfde jaar 15 miljard euro aan beurswaarde in rook opzagen gaan. De bonus was zelfs het dubbele van wat Fortis met haar aandeelhouders had afgesproken als maximum. Als klap op de vuurpijl verhoogde Fortis de beloning van Votron nog eens met 73 procent, zonder dit aan de aandeelhouders ter goedkeuring te leggen. De reactie van zijn baas Maurice Lippens was wellicht nog schokkender. Votron kreeg de bonus niet alleen vanwege de overname van ABN Amro, maar ook omdat de aandelen- en optiepakketten waardeloos waren geworden door de forse daling van de beurskoers. Nu Fortis serieuze financieringsproblemen lijkt te ondervinden door overname en de kredietcrisis komt de bonus in een wel heel vreemd daglicht te staan.
2) Anders Moberg (Ahold). Moberg kreeg het afgelopen jaar niet alleen 3,4 miljoen mee als afkoopsom, maar ook nog een ‘gewone bonus’ van 2,6 miljoen euro en een basissalaris van 750.000 euro. Inclusief andere beloningen was dit 7,2 miljoen euro voor een half jaartje werken. Een dag later was Moberg al weer begonnen bij zijn nieuwe baan in het ongetwijfeld nog lucratievere Dubai. Bovenop de 7,2 miljoen euro had Ahold hem ook nog eens nog 1,5 miljoen opties ter waarde van 5 miljoen euro meegegeven, terwijl die opties bij vertrek automatisch waardeloos zouden moeten worden. Vier jaar geleden begon Moberg met een beloningsschandaal en hij vertrekt  dus met een nieuw schandaal.
3) Frans Koffrie (Corporate Express)
4) Harry de Smedt (Unit 4)
5) Maarten Fontein/Martin van Geel (Ajax)
6) Zack Miles/Tex Gunning (Vedior)
7) Frans Eelkman Rooda (OPG)
8) Jeroen van der Veer (Shell)
9) Rijkman Groenink (ABN Amro)
10) Ab Pasman (Grolsch)

Naast de shareholder als overgewaardeerde stakeholder, dus nu de CEO als primaire stakeholder?

AddThis Feed Button

Onbewezen maar 'raak'

In mijn 'vakblad' (Management en Consulting nr.7 van 2008) staan 'twaalf onbewezen stellingen' die Eckart Wintzen, vlak voor zijn dood, meegaf aan Prof. Dr. Yvonne Burger. Eckart was al mijn held; nu nog meer:
  • Volledige verantwoordelijkheid voor een overzichtelijke en meetbare taak werkt als koninginnehoning voor een beginnende manager. Zijn inhoudelijke tekortkomingen zal hij door enthousiasme compenseren.
  • De ontplooiingskans van creativiteit is omgekeerd evenredig met het kwadraat van het aantal managementlagen.
  • Het voorkómen van dubbel werk in een bedrijf middels staffuncties is meestal kostbaarder dan de mogelijke inefficiëntie van dit dubbele werk.
  • Bedrijfscultuur is een kostbaar goed binnen een bedrijf. Handboeken dragen niet bij tot de handhaving, eerder tot vernietiging daarvan.
  • Bescherming van goede initiatieven binnen een bedrijf is veel belangrijker dan de afstraffing van slechte.
  • Iedere functionaris die geen meetbare doelstelling heeft zal blijken non-productief te zijn.
  • Enthousiasme en het gevoel van medewerkers écht betrokken te zijn bij het bedrijf is een belangrijker bijdrage tot de kwaliteit dan tien QA programma’s.
  • Rekrutering van nieuwe medewerkers is té belangrijk om gedaan te worden door een afdeling die er niet zélf mee moeten werken (je laat je levenspartner toch ook niet door PZ selecteren?)
  • Het gevoel van een medewerker dat zijn talenten in de loop van zijn carrière volledig tot zijn recht zullen komen, is in het kader van de personeelszorg belangrijker dan honderd personeelsfeesten.
  • Een goede manager heeft meer gemeen meet een coach dan met een generaal: hij staat niet op zijn strepen, hij is wel verantwoordelijk, maar mag niet ‘aan de bal komen’.
  • Commissies en stuurgroepen zijn per definitie geen bron van creativiteit, maar strijdtonelen waar (eigen) belangen verdedigd worden.
  • Vergaderingen met meer dan zeven deelnemers zijn zelden het bijwonen waard.

AddThis Feed Button

Even wat extra Energie vinden

De life-coach van de Groten der Aarde, Anthony Robbins (coachte Andre Agassi en Bill Clinton om er maar een paar te noemen), praat met Charlie Rose, interviewer van de Groten der Aarde:



AddThis Feed Button

Losse Gedachte 4

Vandaag in het FD geeft Wellink aan dat er een verband lijkt te zijn tussen bonussen van topmannen (-vrouwen) en de kredietcrisis. Zou er tegenover een topman-bonus ook niet een topman-malus moeten bestaan? En dan is de malus niet een gouden handdruk (vaak zo hoog dat het een bonus lijkt), maar bijv. 'je pandje in Wassenaar' inleveren?

Een definitie van leidershap

Tom Peters (wat ouder en dunner geworden) geeft nog eens aan waar het allemaal om gaat:




Toen Robert Altman zijn Oscar kreeg vatte die het wellicht het mooist samen: "The director allows an actor to become more than they've ever dreamed of being" (director = leider en actor = medewerker).


AddThis Feed Button

Je droom achterna

Foppe (zie hier) heeft het in het FD-interview ook over het altijd blijven geloven (en najagen) van je dromen; deze man doet dat ook:





AddThis Feed Button

Leiders als 'mot-regen'

Binnenkort verschijnt een boek van Foppe de Haan over leiderschap (Hartstikkene Foppe), maar vandaag verschijnt er al een interview daarover met hem in het FD; en deze uitspraak viel mij het meest op:

(als je je als leider te veel etaleert ben je)....

'als een zware regenbui waarbij mensen niet naar buiten gaan. Nu ben ik meer een motregen waarbij je wel naar buiten gaat en pas aan het einde beseft dat je alsnog kletsnat bent geworden.'

Een echte Collins (Good to Great) Level 5 leider die waarschijnlijk niet weet wat dat is, maar het gewoon is.

AddThis Feed Button

Meester blijf bij je leest ...

In een eerdere blog stuitte ik al eens op Maria van der Hoeven (onze MULO-gediplomeerde onderwijzeres, die nu Minister speelt), die op het Ministerie van EZ de hoedster en aanjaagster van onze Welvaart voor de komende 50 jaar zou moeten zijn. Een belangrijke taak van haar en haar Ministerie (verder bevolkt door een junior econoom als staatssecretaris en een politicoloog als SG) is het verder ontwikkelen van Nederland als Kennis- en Innovatieland. Een van de 10 speerpunten van Balkenende IV is te zorgen dat Nederland aan het einde van B-IV op de 5e plaats staat op de Innovation Scoreboard. Dat is nog een lange weg:

'the Netherlands’ overall innovation performance ranks it among the group of “innovation followers” with a performance that is above EU average but behind the group of “innovation leaders”. Other EU countries in this grouping with a similar level of performance are Luxembourg, Ireland, Austria, France and Belgium. The trend in the Netherlands’ innovation performance has been about the same as the EU average over the last five years. Among the five dimensions of innovation performance, the Netherlands performs relatively strongly on Intellectual property where it is well above the EU average on the indicator of Triad patents. It performs relatively poorly on the dimensions of Innovation & entrepreneurship and Applications. The analysis indicates that the Netherlands is above average in its efficiency of transforming innovation inputs into outputs.


Maar overall: we zijn nu 11e van Europa en met USA en Japan erbij zelfs pas 13e:



In een 16 pagina's tellend document (de helft overigens plaatjes en nog een kwart over wie is wie en wie doet wat) gaan we er echt werk van maken; verder dan wat vage plannen is het nog niet gekomen. En dat terwijl de wereld om ons heen in moordend tempo verandert, versnelt en verschuift (naar het Oosten).

Wordt het niet eens tijd dat echte visionaire leiders (dus die tegen populistische stromen in durven gaan!) en vakmensen het weer eens voor het zeggen krijgen? Waarom op ons belangrijkste beleidsministerie een onderwijzeres, een junior econoom en een politicoloog? Was Kwaliteit niet Enthousiasme * Vakmanschap? En dan niet als politicus/politicoloog, maar als econoom?

AddThis Feed Button

De Top 100 meest invloedrijken der Aarde

Elk jaar publiceert Time een lijst met de 100 Meest Invloedrijke Mensen der Aarde (100 MIMA); dit jaar staat de Dalai Lama op 1 in de lijst met 'revolutionairen' en heeft Poetin de eer op nummer 2 te staan in deze sub-categorie; helaas hoef je geen goeds te doen om toch heel invloedrijk te zijn. Opvallend is dat Nederland er twee keer tussen staat (2 jaar geleden alleen Ayaan) omdat onze Neelie Kroes verschijnt op deze lijst (en dat verbaast me niets als de meest invloedrijke Euro-Commissaris van de EU) en onze top architect Rem Koolhaas. Maar, een vrouw en Nederlands. En dan las ik laatst dat er te weinig top-vrouwen in Nederland zijn? Kennelijk zijn er niet veel, maar wel hele goede en dat is wellicht belangrijker. Want ik heb liever 10% hele goede vrouwen in de top van mijn bedrijf, dan (door de overheid verplicht) 40% middelmatige!

Wat mij ook opvalt is dat de door mij eerder opgevoerde Randy Pausch (je weet wel van zijn laatste college) er ook tussen staat!

Hier de hele lijst met doorklik-links:

REVOLUTIONAIREN
HELDEN & PIONIERS
WETENSCHAPPERS & DENKERS
ARTIESTEN & ENTERTAINERS
BOUWERS & TITANEN


AddThis Feed Button

Zonder verliezers, geen winnaars

Een mooie podcast van een van mijn favoriete FT-podcasters, Lucy Kellaway over de nonsens van win - win. Er zijn geen winnaars als er geen verliezers zijn. Luister hier naar haar mooie ietwat cynische toon over het 'win-win' concept: http://podcast.ft.com/media/593.mp3




AddThis Feed Button

Waarom zou de Baas luisteren?

Als Engelsen in het buitenland zijn en niet begrepen worden, denken ze vaak dat harder praten helpt. Dat geldt vaak ook voor werknemers die de aandacht van hun baas willen, maar uit een aardig recent boek blijkt dat er wat anders voor nodig is. Uit het boek van Lukaszewski, waarin hij beschrijft hoe leiders denken, blijkt dat als je aansluit bij die manier van denken, je de meeste kans maakt gehoord te worden. Dit leidt tot de volgende zeven principes om de baas naar je te laten luisteren:
  • Wees Betrouwbaar (Trustworthy): Vertrouwen is de 1e discipline en de basis voor een relatie met je leidinggevende;
  • Wordt een 'Verbaal Meester' (a Verbal Visionary): de grootste vaardigheid van een leider is zijn visie overtuigend en helder verbaal over te brengen; daarom luistert hij het beste naar zijn gelijken op dit vlak;
  • Ontwikkel het Management Perspectief: door over de doelen en issues van de leidinggevende na te denken en te praten sluit je aan bij zijn 'agenda';
  • Denk Strategisch: de leider is bezig met morgen en niet vandaag of gisteren; kom derhalve met zaken die gaan over 'morgen' en niet over vandaag;
  • Zorg dat je weet wat er morgen speelt ('a Window to Tomorrow'): begrijp patronen en gebruik ze; als je met een bepaalde accuratesse kunt praten over de zaken van morgen, wordt je oor bij de baas groter;
  • Adviseer Constructief: niemand zit te wachten op afbrekende commentaren uit de zijlijn. Niet nog een bondscoach erbij!
  • Laat zien hoe je jouw input ook kunt gebruiken: geen vrijblijvende adviezen, maar begeleidt ze met een concreet voorstel wat er mee te doen.
Ik denk dat ik morgen eens een dagje achterover ga leunen en wachten op collega's die deze lessen in de praktijk brengen.


AddThis Feed Button

Nature of Nurture

Via via kwam ik op het spoor van een ouder artikel van Boris Groysberg over het ontwikkelen of 'kopen' van 'sterspelers' voor je organisatie (HBR: The Risky Business of Hiring Stars): Groysberg is assistent-hoogleraar op Harvard die veel publiceert of top-specialisten worden geboren ('nature') of gevormd ('nurture'). Maar wat is een sterspeler? In de definitie van Harvard zijn stars 'people in critical jobs whose performance crucial is to their organizations’ success’.

In tegenstelling tot wat je vaak hoort (dat 'sterren' geboren worden: ' het is een aangeboren/Godgegeven talent'), blijkt uit zijn onderzoek dat er eerder sprake is dat ze 'gemaakt' worden (nurture); zijn onderzoek toont aan dat sterren grotendeels (voor 70%) high performers zijn die zich ontwikkelen in de eigen organisatie (dus minder nature). Ook blijkt dat als deze (super)sterren naar een andere organisatie overstappen, hun performance dramatisch daalt.

Dat is wellicht logisch in het begin ('leercurve'), maar uit zijn onderzoek blijkt ook dat deze groep laag blijft presteren. Waarom?
  • in de nieuwe organisatie beschikken ze niet over dezelfde teamchemie als in de vorige organisatie
  • ze hebben geen netwerk
  • veelal ontbreekt de kennis over andere technologie en methoden in de nieuwe organisatie
  • managers weten niet welke steun ze nodig hebben (en hebben wel torenhoge verwachtingen, immers de hoofdprijs is betaald).
Uit het onderzoek van Groysberg komt naar voren dat van de de sterren die van andere organisaties komen, meer dan 65% binnen 3 jaar weer vertrokken is.

Zijn advies is simpel:
  • ontwikkel sterren en koop ze niet van buiten, of;
  • als je dan toch moet/wil: koop niet de ster maar zijn hele team.
Dus meer investeren in je eigen talent en wat meer geduld heren CEO's en aandeelhouders!



AddThis Feed Button

Net genoeg 'spanning', maar niet te veel 'spannend'

Recent zei iemand tegen me: 'ons bedrijfsonderdeel is niet voor bange mensen'! Maar of een bedrijf met veel druk, spanning en uiteindelijk dus angst ook een beter presterend bedrijf is kunnen we betwijfelen. Zeker sinds het boek van Robert H. Rosen te weten: Just enough Anxiety (anxiety = angst, spanning, bezorgdheid, ongerustheid) waarin wordt gesteld dat een leider/organisatie voor de beste prestatie (van zichzelf en zijn organisatie) een optimale balans moet weten te vinden tussen te veel en te weinig spanning. In mijn ogen dus een pleidooi voor meer Rijnland.

Een goede 'spanningsbalans' en een goed bedrijfsresultaat gaan hand-in-hand en de bedrijven met de beste balans scoren goed op de volgende 5 indicatoren:
  • Purpose and Values
  • Productive Relationships
  • Shared Direction
  • Creativity and Innovation
  • Performance Excellence
Elke indicator kan op het niveau van individu, team en organisatie worden ingevuld en de beste organisaties vullen alle 5 op alle 3 niveaus in:



Als ik zijn test doe, krijg ik als antwoord over mijn leiderschapsstijl:

You are a Just Enough Anxiety leader. Just Enough Anxiety is the middle way between too little and too much. It is the emotional charge that says you’re ready to take action. It unleashes human energy and creates hope and momentum in organizations. Just Enough Anxiety leaders are comfortable with uncertainty, believe that people do the best they can, and that they can influence what happens.

Daar kan ik dan best blij van worden; een JEA-leader =
Realistic and Optimistic
  • How They’re Seen:
    —Positive and optimistic yet can look reality straight in the eye
    —Will take risks, but has a realistic perspective and makes prudent decisions
  • What They Say: This is going to be tough, but I think we’re up to it. We can figure it out.
  • Impact: Increased energy, hope, creativity; greater potential for success
Confident and Humble
  • How They’re Seen:
    —Proud and confident, yet humble enough to listen and learn from others
    —A team player but not afraid to make a decision
    —Trustworthy and trusting but no pushover
    —Knows own mind
  • What They Say: I need your help with this. Two heads are better than one.
  • Impact: Increased sense of ownership and empowerment, fewer conflicts, engaging and productive relationships
Constructive and Impatient
  • How They’re Seen:
    —Logical and objective about the business but emotionally connected to people
    —Striving for excellence while accepting imperfection
    —Tough but fair
  • What They Say: So you made a mistake—what did you learn? This is important work, and I think you can do it. Stay with it.
  • Impact: Greater motivation to achieve, productive work, free flow of information

Als je er maar goed uitziet! De CEO naar de plastisch chirurg?

Zojuist verscheen een opmerkelijk artikel in The Economist, ('Face Value'), meestal toch een uiterst serieus blad. Uit onderzoek van de Amerikaanse Tufts Universiteit blijkt dat het oordeel van een onbekende leek (!) door 1 seconde naar een portret-foto te kijken, net zo veel zegt over de eigenschappen van de geportretteerde als alle assesments van de wereld bij elkaar .

Daarvoor lieten de wetenschappers 100 studenten foto's zien van CEO’s van de 25 best en de slechtst presterende bedrijven uit de Fortune 1.000. De helft van de studenten werd op basis van de foto’s gevraagd hoe goed men dacht dat de betrokken CEO leiding gaf, de andere helft van de studenten moest de personen beoordelen op 5 persoonlijkheidskenmerken: competentie, dominantie, empathie, volwassenheid en betrouwbaarheid. Alle vooroordelen werden uitgesloten doordat alleen foto's van blanke mannen werden getoond, zodat verschillen op basis van ras of sexe werden uitgesloten.

De resultaten van het onderzoek zijn opmerkelijk. De studenten gaven zeer accurate beoordelingen; op grond van 1 seconde kijken naar de foto 'voorspelden' de studenten de beste leiders en met hen de ondernemingen die structureel beter presteerden (in termen van langjarige winst)). Dat kan verstrekkende gevolgen hebben. Zijn 1-seconde uiterlijk-assessments door volstrekt onbekenden nauwkeuriger dan assessments door professionals? Moet straks niet alleen de vrouw van de CEO naar Dr. Schumacher, maar de CEO zelf ook? En wat betekent dit voor alle assesment-bureaus? Voorlopig maar niet in die handel stappen. Wat zouden ze op grond van
dit plaatje zeggen?

Bezieling in je bedrijf

In een uiterst lezenswaardig boek (Business Spiritualiteit), schrijft onze oudste hoogleraar van Nederland (Paul de Blot is 83 jaar!), over bezieling in bedrijven. Dat 'ontstaat' volgens hem als leiders zorgen voor drie dingen:

'Het geheim zit hem in drie dingen: deskundigheid, samenwerking en zelfkennis. Het zijn de processen die respectievelijk plaatsvinden op het niveau van het doen, het niveau van de waarden en het niveau van het zijn. Je vak, de ander en jezelf. Die trits vormt de kern van business spiritualiteit'

Hij geeft het mooie voorbeeld van Google dat mensen liever 4 dagen per week meet op 'harde' business-output en 1 dag per week (betaald) aan zichzelf laat werken (dat kan zijn lummelen, sporten, lezen, schrijven of wat dan ook), want een bezielde collega is een betere collega. het lijkt wel het Rijnlandse-model in de harde Angelsaksische wereld. Een mooie uitdaging voor veel Rijnlandse bedrijven die steeds meer proberen te lijken op harde Angelsaksische 'werkfabrieken'. Niet doen, dus!

De Dikke Roker

Je bent (te) dik en rookt 1 pakje sigaretten per dag; je weet dat het niet goed voor je is, zucht eens diep en steekt er nog een op, en opent een blikje bier. Dat is de essentie van het veranderprobleem; het begint weliswaar bij weten, maar kennelijk is dat niet genoeg. Toevallig verschenen recent op 2 verschillende plekken verhalen (beiden een must voor verander- en verbeteraars) hierover: de afscheidsrede van Willem Mastenbroek (emeritus hoogleraar aan de VU voor Cultuur & Veranderkunde) en een bespreking van een recent boek van David Maister ('The Fat Smoker'). Van die laatste hier een mooie video-review:


Online Videos by Veoh.com

Grrrrraai je Rrrrrrrrot

Ooit riep Martin Brozius: 'Rrrren je ........ Rrrrot'!

Maar vandaag bleek uit onderzoek van de Erasmus Universiteit dat bestuurders van beursgenoteerde bedrijven dat zich nog herinneren, maar hebben onthouden als 'Graai je rot'. Het FD citeerde een onderzoek dat aan de Erasmus Universiteit is gehouden:

De relatie tussen de hoogte van de bonus en de prestaties van het bedrijf is zwak, stelt de onderzoeksleider, de Rotterdamse hoogleraar financiële analyse Gerard Mertens. ‘Dat rechtvaardigt een discussie over de snelgroeiende bonussen’, aldus Mertens. De cijfers laten volgens de onderzoekers niet zien dat prestaties gecorrigeerd worden voor algemene ontwikkelingen, zoals een goed draaiende economie of markt- en sectorinvloeden. Dat betekent dat bestuurders beloond worden voor niet aan managementprestaties te danken ontwikkelingen.


Ook bleek dat er meer bonus wordt uitgekeerd dan dat er naar de regeling rechten zijn of dat criteria worden aangepast naargelang het beter uitkomt:

Om de transparantie te vergroten, doen de onderzoekers verschillende aanbevelingen. Onder meer pleiten zij voor een duidelijker verband tussen bonus en prestatie. Laat de bonus niet van te veel criteria afhangen, maar kies er slechts een paar, zoals kasstroom en winst. In de praktijk zijn deze toch al bepalend. Maak duidelijk om welke winst het gaat en wijk daar de daaropvolgende jaren niet van af. Stel voorts de maximale bonus vast en keer niet meer uit.


Eens te meer blijkt dat beloning en prestatie (of het nu aandelenkoersen, opties of bonussen zijn) lastig te objectiveren zijn; keer-op-keer sterkt dat de overtuiging dat een CEO een (vorstelijk) vast inkomen moet hebben (zie ook hier) en geen opties/aandelen/vage bonussen en zo het belang van de onderneming en de belangen van medewerkers, maatschappij, de aandeelhouders en zichzelf, op een zo objectief mogelijke manier, kunnen afwegen.

Amerika kiest haar beste leiders 2007

U.S.News & World Report en het Centrum voor 'Public Leadership' van Harvard Universiteit kozen de beste leiders 2007 in de USA. Een panel van wetenschappers, politici en business-mensen kozen de 18 beste leiders, met de volgende 3 criteria voor 'leiders'.

Ze geven richting (telt 25%)
• By building a shared sense of purpose
• By setting out to make a positive social impact
• By implementing innovative strategies


Ze behalen resultaten (telt 50%)
• Of significant breadth or depth
• That have a positive social impact
• That are sustainable
• That exceed expectations


Ze cultiveren een cultuur voor groei (telt 25%)
• By communicating and embodying positive core values
• By inspiring others to lead

Wie zijn het geworden? Zie hier:




Geen gebrek aan Leiderschap in USA?

In een indrukwekkende studie, publiceert IBM haar bevindingen over talent/leiderschap in de wereld; de belangrijkste drie thema's zijn:
  • hoe ontwikkel je een 'adaptable workforce'?;
  • hoe is het tekort aan leiders/leiderschap voor de toekomst op te lossen?;
  • hoe trek je talent aan (en behoudt je het) in een wereld waar een schreeuwend tekort aan talenten is?
Op grond van het onderzoek doet zich (aan de hand van de volgende grafiek) een aardige vraag voor:


Zijn Aziaten en Rijnlanders realistischer of kritischer bij hun self-assessment? Is er echt geen tekort aan Leiderschap in de USA? Is het een God-gegeven dat Amerikanen de enige echte leiders zijn? Of hebben wij (en dan reken ik Azië en Europa maar even bij elkaar) gewoon een ander beeld bij Leiderschap en verwarren Amerikanen leiderschap met management, waar ze inderdaad in de USA geen gebrek aan hebben. Zoals bij elk goed onderzoek, roept de uitkomst weer vragen op.

Gratis downladen en lezen dat rapport!

Visie is voor de lange termijn!

Logisch toch? Hoe kun je nu visie voor de korte termijn hebben? Zo logisch is het kennelijk niet; de HBR (nummer juli/aug. 2007) wijdt er een mooi zomer-nummer aan, waarin een lans wordt gebroken voor het lange termijn denken. Dit, in plaats van de huidige focus op alleen maar het volgende kwartaal, wat leidt tot kaalvreten van bedrijven. Twee dingen vielen mij bij lezing op:

1. Henry Mintzberg pakt in deze HBR (zie
hier de volledige versie) helemaal uit naar CEO's die hun oren laten hangen naar beurs-analisten; hij schrijft dit pareltje vanuit een nabije toekomst waarin we terugkijken op deze gekke tijd:


2. Er is een nieuw woord toe te voegen aan mijn in/uit lijstje (zie eerder): Human Being Management. Laten we ophouden mensen als resources te behandelen, maar gewoon als mensen (human beings). Een mooie gedachte en niet alleen met Kerst. De score staat nu op:


Heb jij ook een woord dat naar de 'Uit'-lijst moet, mail me.

De niet-lerende organisatie

Een collega-adviseur klaagde vandaag dat hij bij een klant-organisatie terecht was tegengekomen die eigenlijk het tegengestelde van de lerende-organisatie is (Peter Senge; zie ook Arie de Geus met zijn 'Levende Organisatie' ); in de organisatie waar hij was, wordt keer-op-keer dezelfde fout gemaakt en wordt er ook geen enkele consequentie aan verbonden. Het is dus waarschijnlijk zo dat men zich niet eens bewust is dat men weer dezelfde fout maakt. Wij kwamen dan ook tot de conclusie dat zo'n organisatie een Alzheimer-organisatie is. En aangezien dit een niet te genezen kwaal is, lijken er slechts twee opties open te staan: een complete transplantatie van het management of de zaak voorgoed sluiten, voordat erger geschiedt. Alles wat Peter Senge schreef over leer-handicaps was waar in deze organisatie:

Zeg tegen jezelf: "Ik ben belangrijk"
Cultiveer een vijand-beeld
Creëer de illusie dat je de leiding neemt
Blijf zitten waar je zit
Denk vooral dat leren door ervaring belangrijk is

De wereld waarin we leven

Deze is te mooi om niet te laten zien; de wereldkaart met stabiele en instabiele landen. Als stabiliteit iets zegt over leiderschap, is Nederland weer in de top 10 (zie blog). Met dank aan foreignpolicy.com; Nederland is stabieler dan de USA (verbaast mij niets).

Is Microsoft de weg kwijt?

Leiderschap is soms tegen de stroom ingaan (zie vorige blog), maar dat dat ook niet altijd goed is blijkt volgens mij uit de volgende reclame. Dit is een echte reclame van Microsoft voor hun Zune (een MP3-speler). Soms weet je zeker dat de jongens en meisjes van het reclamebureau, als ze weer buiten staan na de presentatie van hun meest recente idee, het in hun broek doen van het lachen. Iemand hoog in de boom bij Microsoft heeft hier grof geld voor betaald! Wat is het? Kijk zelf:



Onder de meest gevatte reacties wordt een fles drank verloot (diezelfde die het reclamebureau gebruikte bij hun brainstorm voor dit filmpje).

Tegen de stroom in ...

... durven gaan, maakt soms het verschil tussen een echte leider en een meeloper. Onze minister-president lijkt in de categorie meelopers te vallen; was hij twee jaar geleden (met de PvdA/Wouter Bos en de VVD) nog voor Europa en een Europese Grondwet, nu is hij een harde tegenstander (in de Top 4 geloof ik, met het wat dubieuze Polen), omdat 'het volk dat wil'. Hij is dus geen leider, maar gewoon 'woorvoerder'! Een leider is tegendraads, durft te leiden in het debat, en durft het om niet klakkeloos de mening van het volk te volgen.

Wat wel weer knap is van JP is het volgende; onze JP heeft de afwezigheid van symbolen (GEEn vlag van Europa, GEEN volkslied van Europa, GEEN Minister van Buitenland Europa) verheven tot het symbool van 'onze' strijd tegen Europa. Dus eigenlijk is daarmee de strijd tegen symbolen het symbool van de strijd geworden. (Bent u er nog?).

Nog even wat teksten van de meester zelf:

'We hebben nu een gewoon verdrag, zonder pretenties, maar met ambities. ...Nederland kan verder, omdat er echt iets heel anders ligt dan twee jaar geleden. Er is recht gedaan aan de opvattingen die bij een groot deel van de bevolking leven over Europa.'


De vlag en het lied zijn eruit (de pretentie, denk ik dan) en de ambitie zit er weer in? Nou laten we hopen dat we binnenkort over het met Powerpoint-opgeleukte beleidsplan van zijn regering hetzelfde kunnen zeggen.

Management Development = Oxymoron

Op grond van recent onderzoek moeten we concluderen dat Management Development (hierna 'MD') een oxymoron is; een oxymoron is een stijlfiguur waarbij twee woorden die feitelijk elkaars tegengestelde zijn, toch worden gecombineerd tot een begrip (bijvoorbeeld: praktijktheorie - een theorie die ontleend is aan de praktijk). Waarom is MD dat dan? Bill George, een Harvard professor, interviewde 125 leiders uit diverse organisaties en schreef op basis daarvan het zeer aan te bevelen boek, Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. Hieruit blijkt dat echte leiders een vijftal eigenschappen in zich hebben, die ze door hun ervaringen in hun leven, hun opleiding, opvoeding en in hun jeugd (-trauma's) hebben opgedaan.

Deze vijf zijn:

1. ze gaan met passie hun doel achterna;
2. ze zijn zeer 'normatief';
3. ze leiden vanuit 'hun hart';
4. ze ontwikkelen echte relaties met hun omgeving;
5. ze hebben een ijzeren zelfdiscipline.


Al met al niet veel dat je '
even kunt leren' in een MD-programma; anders gezegd je bent een leider (geworden door wie je bent en wat je in je lange leven is overkomen), maar als je het niet bent kun je het ook niet even leren. Dus een oxymoron; management/leider ben je en is niet te ontwikkelen! Een ieder de je wat anders wil laten geloven zit alleen maar achter uw trainings-Euro's aan.

Bent u een Denker, Doener of Voeler?

Bent u een inspirerend leider? Op deze pagina vind je een mooie online zelftest met direct een heldere rapportage. Ideaal voor wat zelfreflectie, online feedback en input voor een goed gesprek met je collega's of medewerkers die je mag leiden.




Haalbare doelen, ambitieuze visie

Veel businessmanagers slagen er (relatief) eenvoudig in om een ambitieus plan met veel gedrevenheid te presenteren; waar ze vaak niet in slagen is te accepteren dat voor veel van hun mensen de weg hier naartoe in kleine stapjes is (‘piecemeal change’). Of zoals Ronald Naar (Mt. Everest, K2 bedwinger) mij recent voorhield bij een lezing: kies een bereikbaar doel en zorg dat je er een visie bij hebt. Net even andersom. Ook voor mijzelf in de dagelijkse praktijk belangrijk hieraan te blijven denken en werken. Klik hier voor meer inspiratie door Ronald Naar.

Einstein van school getrapt!

In zijn nieuwe boek verhaalt Walter Isaacson over Albert Einstein, Einstein: His Life and Universe:

"His slow development was combined with a cheeky rebelliousness toward authority, which led one schoolmaster to send him packing and another to declare that he would never amount to much."


Drie keer hoera voor de rebellen onder ons; weg met conformisme! Is het niet zo dat iedereen die in de geschiedenisboeken staat een rebel was? Heeft u ooit gelezen over een historisch belangwekkend figuur die kwam bovendrijven door als een kameleon op te gaan in de meute?

Level 5 Held Deel 2

Op 18/1 (hier) berichtte ik al over de ‘Hero of the Hudson’; als je nadenkt (en let vooral op de koelbloedige echte cockpit-toren dialoog) over wat piloot Chesley Sullenberger heeft gedaan, ben je even stil over deze Level 5 Held (vrij naar Collins). Nu hier de animatie van deze tocht van nog geen 2 minuten (dus met overvolle kerosine-tanks):





AddThis Feed Button